如何从一百万到一千万

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1、如何从一百万到一千万经销商交流资料目录前言经销商本质经销商用人之道经销商理财之道经销商理货之道经销商客情管理经销商分销管理总结前言经销商的困惑为什么差不多同时起步的经销商在三五年内拉开了距离？为什么有的经销商前期增长迅速，到了今天缺增长乏力？为什么有的经销商总是发觉自己管理有问题，却不知道问题出在哪里？为什么有的经销商总是带不起队伍，有了能人也留不住？作为一个经销商怎样才能突破千万规模？经销商的本质人店客货财2.经销商资金管理3.经销商产品管理1.经销商业务队伍管理5.终端与渠道管理4.经销商客情管理经营五要素经销商的本质经销商的本质——人第一阶段：激励自我激励——情感激励——绩

2、效激励处于100万到300万期间。处于初步创业。说成个体户或者草台班子也不过分。这一时期，处理“人”的问题的是方法也很简单，就是激励。对自己，对家人，对伙伴。经销商的本质——人第二阶段：管理团队管理——职能发育——过程监控处于400万到600万期间。处于个体经营向组织转变的过程。这一时期的问题不是钱能够解决的，要强调团队协同，要发育专业职能，要对过程和行为进行跟进。经销商的本质——人第三阶段：企业化制度化——流程化——信息化处于700万到1000万期间。已经从一个简单的商业组织转变为一个企业，单纯的管理制度已经不能成为有效的手段，制度之间的关联性，体系化成重点。将制度流程化并且实

3、现信息化管理是这个阶段经销商的主要使命和特点经销商的本质——“财”第一阶段：筹资难环节获利方式：销售中的产品差价一百万到三百万的客户，资金难度难在起步，原始资本的积累速度与市场竞争发展之间是有差距的，利润全部从市场获得经销商的本质——“财”第一阶段：管理难环节获利方式：经营获利四百万到六百万的客户，市场能力得到了厂家的认可，这个时候几乎无所例外的进入了多品牌经营阶段，成本管理是最为关键的阶段。经销商的本质——“财”第三阶段：融资难环节获利方式：投资获利渠道融资远远不能满足厂家的回款需求，这个阶段经销商要注重银行流水，争取贷款。利润靠产品组合，和内部管理成本压缩来获得，前期投入的市

4、场资源和固定资产在此刻分摊。信贷资金周转，自有资金可以用于购置固定资产来增值获利，比如买地建设仓库等与经营相关的投资经销商的本质——“货”商品管理分为2大阶段6个小阶段第一阶段：前台控制100万阶段：聚焦于单品，产品好不好卖是关键200万阶段：聚焦价格带，价格带全不全是关键：300万阶段：聚焦产品线，产品线是否饱满是关键；第二阶段：后台控制400万阶段：控制整体库存量，防止多品牌运作带来大量的无效库存；500万阶段：不良品，滞销品和残次品的管理是关键，防止库存贬值；600万阶段：要坚决的上系统，从周转率到库存结构全部实现信息化，仓库运作效率决定公司毛利。经销商的本质——“客”售后

5、就是客情销量就是客情物流就是客情推广就是客情厂商关系商商关系银企关系政企关系客情管理分为2个大阶段7个小阶段第一阶段100万阶段：销量就是客情，从始至终都是200万阶段：售后需求尤其明显，要重视；300万阶段：推广就是客情，能压能卖；400万阶段：配送服务尤其重要；第二阶段500万阶段：厂商关系，支持上位600万阶段：商商关系，支持突破700万阶段：银企关系，支持扩张800万阶段：政企关系，跨越发展经销商的本质——“店”抓出样抓位置抓结构抓进店终端管理分为4个阶段第一阶段：抓好进店率，不要管存活率第二阶段：抓好样率，尤其是核心门店第三阶段：抢好位置，没有位置就无法突破第四阶段：抓

6、好终端和渠道的销售结构，打造明星店，主力店。第一阶段：100万到300万一百万规模经销商的现状人老板就是业务，老板娘管内部，有个推广兼干点业务工作财完全靠自有资金周转，渠道回款能力差，终端沉淀资金是个大问题，规模完全被资金瓶颈所限制货对产品线操作有一定认识，但是不能够针对竞争对手的市场表现作出快速反应，一条产品线都不饱满，可能存在偏爱低端操作或者高利润产品的倾向，或者品类结构不平衡，比如较为偏爱电磁炉等。客客户管理完全处于被动层面，终端谈判力不强，卖场位置和给予的支持都在美九苏之后；渠道号召力不足，回款能力差，只能依托部分长期合作的老客户进行分销店终端陈列和表现力均不足，虽然厂家

7、提供的物料比竞争对手少很多，但是自己也没有太多的办法；渠道里业务力不足，维护也差，看到的都是问题，但是不能大胆提出要求。一百万规模经销商的困惑人要加人也不知道该往那里加，似乎要么加几个，要么就不要加，觉得自己能人养不起，培养人也没平台，干不了活的还不如不养财做大需要资金，资金从何而来，靠经营的积累速度非常慢，厂家的铺底已经收的非常紧，很难得到支持，又被要求做强做大，进退两难货想要做宽产品线，但是受制于规模，不可能备货太多，型号自然也不会太多，终端竞争经常因为对手发力而陷入被动。价