企业基础管理专题讲座ppt

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1、打好管理基础，构建发展平台设计&主讲：魏中杰升级治本之道——《组织管理》3M（中国）、浙江广厦集团、广州富邦集团、雷都（上海）工业、上海巨盈实业、湖南耒阳电厂、北京博邦医药、浙江维康集团等多家大中型企业管理顾问。魏中杰资深企业研究学者、民企研究专家组织冲突专家、民企转型权威专家高级管理顾问、管理咨询资深项目经理、高层管理资深培训讲师上海天矶管理咨询公司管理顾问总监上海华彩管理咨询公司高级管理顾问中国CMC战略分析专栏专家；中国《中华学刊》经济论文作家；中国《智囊杂志》特邀撰稿专家；中国《公司杂志》特邀撰稿专家；中国《总裁杂志》特邀撰稿专家；中国《咨询周刊》特邀撰稿专家。2导言：目前管理

2、的三个点目前民企管理的关注三个点——焦点：成长瓶颈，为什么不能持续成长？热点：绩效考核，绩效如何考核？难点：分权体系，老板如何放权？3一、成长期民企转型的必然性1、内部发展的要求：人员增加，环节增多，结构复杂——要求管理规范化，提高效率；2、市场竞争的压力：行业成熟，竞争加剧，利润摊薄——要求提高竞争力，提高效益；3、外部环境的变化：全球化、信息化、集中化——要求提高应变能力，整合资源。变革时代——不改变企业是等死4互动环节——面对这种转型和持续发展的压力，您准备怎么应对呢？5“华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。”——葛鲁夫（Intel)6中

3、国企业的问题，在很大程度上，不是人才问题，而是组织问题。金刚石与石墨中国女排与明星队蒙牛成功背后的团队7二、组织分析1、行业特征：工业品——消费品消费品、工业中间品、基础材料工业。消费品可分为普通消费品、耐用消费品。工业品可分为一般工业品与工业消费品。食品、洗发水、帐本、汽车、车床。82、行业阶段：前期、中期、后期一、前期——暴利捡钱期：机会导向的猎取者。无规则发展期，张瑞敏：涨潮落潮理论。二、中期——模式成熟期：层次分明的竞争者。游戏规则形成期，1/4绩优者，1/3生存者，1/2挣扎者。三、后期——行业洗牌期：淘汰机制的创新者。“3法则”的集中规律，创造淘汰机制。体系竞赛与奖牌，案例

4、：饮料、电脑、汽车93、企业阶段：创业、成长、成熟、精细化吃饭保命的创业阶段广种薄收的成长阶段强身健体的成熟阶段精耕细作的精细化阶段各阶段知识结构与人才配置特点大部分民企处于成长阶段向成熟阶段转型，套用成熟企业的管理经验是在走弯路。10目前绝大部分民营企业，处在成长阶段向成熟阶段过渡阶段，这种过渡阶段我们称之为转型。组织转型——理性：回归本源文化转型——蜕变：蚕蛹化蝶战略转型——整合：变革之舞114、营销驱动：产品技术、顾客关系、分销网络驱动发展战略和驱动的三大选择——追求差异化的产品创新，产品技术驱动；追求集中化的顾客关系，顾客关系驱动；追求低成本领先的组织效率，分销网络驱动。案例：

5、英特尔、沃尔玛、索尼、海尔、春兰、雅戈尔、彬彬，这些公司都是什么驱动的？125、产销特征：订单式、储备式订单式——按订单、项目、生产按订单设计定制：出版、飞机、专用机械等；按项目设计定制：建筑、灯光、咨询等；按订单设计生产：电子、服装、OEM等。储备式——原材料、产成品原材料储备：工业品，如通用设备、配件等产成品储备：消费品，如电器、服装、饮料等136、生产模式：离散、连续和展开离散型生产模式：成件组装，飞机、汽车、电视、空调、计算机等；连续型生产模式：医药、化工、食品饮料、油漆、钢铁等；展开型生产模式：石油化工等。147、产业链与价值链能源基础材料工业品消费品分销销售核心技

6、术、核心能力与核心竞争力生态链：肉食动物、杂食动物和草食动物案例：可口可乐与OEM加工厂，麦当劳与加盟商15三、组织基本流程梳理1、核心业务流程：主增值流程、生命线（1）基本业务流程市场营销销售管理设计开发采购管理生产管理储运管理服务管理财务管理和质量管理16原有流程的弊端：重视物流管理，不重视信息流管理。如：采购生产储运销售（2）生产加工型企业顾客需求产品设计采购生产储运销售售后服务（3）商业企业：顾客需求采购储运销售售后服务（4）服务型企业：顾客需求定制服务跟踪服务172、经营决策流程：主导流程，决定性流程转型前后的决策程序——非程序化决策：（非定向）

7、信息收集主观判断个人决策程序化决策：（定向）信息收集集体分析参与决策案例：某企业可怕的随意性决策183、管理支持流程：辅助、服务、监督流程（1）人员支持流程：计划配置考核（2）财务支持流程：预算分配核算案例：某酒业公司成本失控19四、组织结构设计1、组织结构图（1）科学设计：基于三大流程设计，三权分立，监督高效；（2）明确分工：根本职能明确分工，产销分工，解决冲突；（3）合理配置：根据角色配置人员，把合适的人放在合适的岗位上。人