人力资源管理如何有效发挥功效

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1、以前“人事部”除了管人，还要管事。事主要是指员工的衣、食、住、行。为了体现对人的重视（以人为本），为了体现管人的人（HR）的专业地位，“人事部”被悄然换成“人力资源部”。从此，人力资源部的人只专注于管人，对事就漠不关心了。　　谈到管人，不论是西方还是中国的教科书，一般都将人力资源分为六大模块——人力规划、招聘、培训、薪酬、考核、员工关系或五大模块——选、用、育、考、留。所有企业的人力资源管理者都按这些模块建立了HR的组织架构，并在专业上勤耕不辍——表格唯美，制度规范——可结果是——没有按想像的开花结果，有苦劳没功劳。猎头网　　难道是西方理论错了？其实不然。现从以下两个方面

2、进行论述和梳理，望给读者朋友以启示。　　一、人力模块的逻辑关系　　人力资源理论界相继出现过3P、4P理论，在完善4P理论的基础上我提出以下理论模型。　　1、人力资源规划　　很多人理解的人力资源规划是人力（劳动力）的规划——公司未来需要多少人？现在有多少人？缺口是多少？如何满足？如果这样理解人力资源规划那就太狭隘了。事实上，人力资源规划是人力模块中唯一的管理模块，其它均是执行模块，它涵盖对责、权、利、能、考的规划。　　为了更好理解人力资源规划，我们必须先从理解责、权、利、能、考的含义开始。　　2、责　　简单地说就是做什么与不做什么。它包含横向和纵向两个维度。　　横向指流程或

3、价值链。谁是我的客户（当然包含内部客户）？我应该为我的客户提供什么价值？集团各职能中心的客户是谁？为外部客户提供LNG产品还是能源解决方案？是直接给部门经理的下属提供培训还是教会部门经理如何开展培训？这个不思考清楚、不定义清楚，所有的人力资源管理工作都是瞎忙活。　　纵向指管理的层级了。一般中小型企业将管理层分为总经理、经理和主管三层。稍大一些的企业再细分增加总监、高级经理、高级主管、班组长等。分几层不是随意的，主要根据企业的规模和管理幅度决定。总经理关注“饭堂地面上遗弃的饭粒”，操作层面的员工关注企业的战略规划是经常发生的事。一专家将企业的管理层级对应的职能是：总经理——

4、管系统；总监——管计划；经理——管项目；主管——管任务；员工——执行活动。另外想说的一点是：很多企业有滥用“副”级的现象。一个人能力不够或为了少发薪资就随意设了副级。真正的副级是：正级在岗时是不行使管理职权的。　　横向与纵向的交叉就是一个岗位的职责定位了。我们的《职位说明书》有考虑这两个不同的维度吗？　　3、权　　权力包括人权、事权和财权。　　人权主要指招聘权、考核权、晋升权、出勤/考勤（批假）权等。　　事权主要是指对事的计划、组织、协调、控制的拟定、审核、核准的权力了。　　财权主要是对金钱的支配/支付的权力了，比如：采购额度、借支额度、加薪额度等。　　权力分为两种，一种

5、是分权，一种是授权。分权是岗位本身就具有的；授权是临时的，可授出可收回。分权到何种程度为宜要根据企业的性质、发展阶段及人员素质等决定。台湾企业是典型的不分权企业，一支铅笔没有总经理的签字就不能购买或申领。　　权力是伴随流程的，流程是通过表格执行的。所以权力要体现在表格的签字栏才能真正得于落实。　　4、利　　利包括薪酬和福利，包括金钱的和非金钱的。　　如果将薪酬福利看作是考核后的利益分配，这是典型的将激励看作成本的观点。薪酬福利的激励是一种投资，是考核的输入。　　5、能　　招聘是能力的外部获取；培训是能力的内部获取（提升）。能力还有一个配置的问题，就是人员的异动或流动了。　

6、　6、责、权、利、能的对等　　责、权、利、能四者之间应是一个正边形的等量关系。比如，没权力，培训提升能力是不能解决问题的；责任小，能力大，是人力的浪费。　　这四者除了匹配的等量关系外，我还要强调从责——权——利——能的顺序关系。企业的大量问题是责任不清、无分权、意愿不高（无激励或激励不当）造成的，培训有时真的是望尘莫及。　　7、考　　仅仅考核结果（绩效）是没用的，更要考核绩效的输入——责、权、利、能。考核结果对提升绩效没有太大帮助，会让员工对考核工作产生反感和抵制情绪。规划并考核责、权、利、能才是真正的绩效管理。　　8、人力资源规划包含的内容　　责——流程梳理、岗位设定（

7、岗位名称、职序、职位说明书）、定岗定编等。　　权——人/事/财权的规定。　　利——各种金钱或非金钱激励的计划和预算，包括工资预算。　　能——素质能力测评分析、人力需求预测、需求满足计划，即招聘或培训计划。　　人力资源规划是真正指导各个模块在一年中开展工作的“指明灯”，没有真正的人力资源规划，各个模块就没有方向感，就只能是想到哪里做到哪里。　　不能正确理解人力资源规划和各个模块的含义和关系，是目前人力资源管理从业者的首要问题之所在。当然这与行业的成熟度、大部分HR从业者是半道入行有一定的关系。　　二、管人还要管事　　如果责、权、