信息系统与创新201206(简版)

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1、第10章信息系统与创新1。管理创新2。信息技术推动行业创新3。物联网及应用前景1。管理创新先观看成功企业案例：百威啤酒海尔吴江市胜信光电科技有限公司创新点：管理方法创新——智能化分销借信息技术发动管理革命信息化推动企业管理创新的早期典型例业务流程再造（BusinessProcessReengineering;BPR）从根本重新思考企业业务流程，并加以完全的重新设计，以达成重大的绩效改变。而這些绩效改变的评估标准应该是根据当代绩效评估的重要测量标准，如成本、品质、服务和速度等。以客户为导向以流程为导向重思考及重设计大幅度的绩效改革信息技术的应用业务流程价

2、值观与信仰管理与评估系统组织构架BPR案例-福特公司的应付款系统福特有500人，而日本马自达企业仅5人，究其原因是部门太多：采购部门首先给卖方开除一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。BPR案例福特公司的应付款系统改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会

3、自动按时付款采购应付帐款收货供应商BPR案例福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确BPR案例-福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的启示：1、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现

4、是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时付款。福特的新原则：当收到货物时付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。BPR案例-Val-Mart与供货商合作，建立快速补货体系一般业务流程：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过

5、“RETAILLINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样供货商可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存，因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。如宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。BPR的基本原则围绕输出而非围绕任务进行组织让利用某个流程输出的人实际完成这一流程以集中的方式

6、对待地理上分散的部门在流程中而非流程末连接并行活动在信息源处一次性获取信息另一些成功的案例惠普公司的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，惠普的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，

7、经过初步处理后，发往美国各地的惠普人事部门，人事信息就可以通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的惠普人事管理部改革，为惠普的人事工作带来了巨大的效益。1990年到1995年，减少人员1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53到1/75。根据惠普人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。美国通用的案例美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开的股

8、东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少