购物中心的管理者你要管什么

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1、购物中心的管理者：你要管什么？购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心!购物中心的核心吸引力突出表现在：选址、定位、管理与服务、租户利润空间。购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心

2、的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心!　　“大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强!广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面：　　选址——极大程度上决定了企业未来的发展，更是为租户、顾客提供服务的第一步。设想百联

3、XX购物中心开在静安寺，或者久X城市广场开在社区，结果会如何?　　定位——即明确你的核心目标客户，这是一切行动的指导依据，包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么X福士广场是年轻时尚男女的集散地，而X隆广场不会卖ESPRIT了。管理与服务——统一招商、统一营销、统一服务、统一管理，购物中心管理体系必须围绕着这四个“统一”进行。这一切，都基于定位进行，同时，也是“大服务”中不可或缺的重要组成部分。5租户利润空间——没有高效的管理，就难以降低运营成本，这将转嫁到租户租金上，使租户的利润空间降低，进而降低招商的吸引力。上面总结

4、了购物中心的管理的核心及核心竞争力，但在实际运营中，理论与实际尚有相当大的差异!首先，我们必须了解，购物中心不是一种业态，而是一种资源整合的模式。这里所指的资源，除了我们常规理解的租户资源外，还包括管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源……。因此，对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开发商、运营商来说，最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源，并能够有效支持未来的购物中心!国外购物中心业态发展了50余年，发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信用管理与监督下，使得购物中心运营由诸多专业团体共

5、同组成，举例来说，一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立，而经营管理商仅负责制定购物中心的发展战略，具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现，真正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的，因此，购物中心的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚至物业的全部管理。这既是对购物中心的挑战，也是对购物中心管理系统供应商的挑战!　　基于上述分析，购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面：　　☆评估与提升“大服务”的水平;　　☆租户的全生命周期的财务管

6、理、服务管理、贡献度评估及有效沟通;　　☆财产(物业、设备、物资)的流动、维护过程的控制与管理;　　☆客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动;　　☆内部业务流程执行效果的管理。5而现阶段的这些“压力”，正是购物中心经营者最需要管理的，也是最希望能够得到信息支持的!　　抛弃传统的专柜、扣点和满200送40的思维模式吧，幻想你是一个承担着对股东的巨大的责任，正面临着一手摆平来自上述几个方面压力的某个购物中心的经营管理者，你希望系统帮助你做些什么呢?对于系统而言，除了常规的租户、租约、账单、结算、会员管理外，系统设计思路上，通过如下文字，以点带

7、面，抛砖引玉。在你的购物中心管理生涯中，有没有遇到这样的例子：根据前期的规划，你管理的购物中心的定位是高端的以购物为主导的地区型购物中心，高中低端品牌的比例预计为5：3：2;而其中经营范围如零售、餐饮、娱乐和服务的比例是5：2：2：1。然而，你的招商部却总是向你提交大量的中低端租户的入场审批申请，同时你发现租户招满后，零售类租户的比例超过了62%!因此，在调整你对购物中心的规划定位之前，你是否希望系统能够帮助你管理这些事先已确定的指标，并在招商过程中指导和提示相关人员按照“规则”操作呢?　　请看下面几个问题：　　1、三个月后的今天，你管理

8、的购物中心就要开业了，你知道到目前为止，招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了?零售类的租户是否已经招满了?　　2、你能在一分钟之内看到已表明入驻意向，并已预定了某块场地的家居零售类准租户的