对管理型项目成本管理的初探

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1、对管理型项目成本管理的初探        在目前建筑市场竞争更加激烈的情况下，各在建项目是施工企业的基石。项目的管理是企业管理中的重中之重。对大型建筑企业而言，管理型项目占企业项目的绝大多数，企业严格控制管理型项目(以下简称项目)工程成本，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。以下就企业工程项目成本管理中存在的问题以及提高工程成本管理水平的对策谈谈自己的看法。    一、项目工程成本管理中存在的问题    1、对工程成本管理认识上的误区    工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生

2、产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用费等费用增加；如果工程技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，

3、也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。    2、缺乏可操作的成本控制依据    工程成本的控制要依据一定的标准来进行。但公司很多项目部对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，只是简单地依据以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的

4、规章制度，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。    3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制    坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些项目部因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样、干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可

5、估量的损失。    4、注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制    在工程项目施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。质量、安全事故发生之前，不易引起重视，采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足。因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。    二、提高工程成本管理水平的对策    1、全过程施行工程成本管理    (1)在工程投标阶段的成本管理    投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，

6、工程技术部门提出施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；商务部门结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；物机部门根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用A；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出

7、，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为公司取得合理赢利奠定了基础。    (2)在施工准备阶段的成本管理    工程中标后，项目经理部要根据公司总部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及

8、材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算