浅析并购中企业存在的人力资源管理问题

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1、浅析并购中企业存在的人力资源管理问题人力资源管理,浅析  近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业意识到并购后整合的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，人力资源作为企业之本，逐渐成为各个企业和企业家竞争的力量之源。人力资源整合成为并购后企业工作的重点。从联想集团与IBMPC的并购到2006年国美并购永乐的大事件，无不预示着中国已经跟上了全球化并购的步伐，但是，仅仅是规模化的并购并不表明中国企业的成功，也不表明缩小了与外资企业的差距，反而在这个时候，我们更应该认清自身的实力，体现西方企业界的诸多并购绩效，“在宏观层面抱窝全球化并购的方向

2、后，在企业围观层面分析并购操作技术并未雨绸缪地简历反映体系”①。本文就企业并购过程中可能出现的人力资源风险进行剖析——如何正确理解并发挥人力资源部门在并购重组后的作用，将是焦点所在。无论是战略上，文化上的整合，还是招聘，培训，激励等各人力资源环节都重中之重，并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。,N49X/W2s.G;M*u#q:d  N5N"W"v!QGoogle一下“联想并购IBM”出现约58,700项相关结果，百度一下“国美并购永乐”出现约333,000篇相关网页。自2004年12月联想集团宣布并购旧IBMPC业务之后，自2006年7月黄光裕宣布国

3、美并购永乐之后，这些并购案的前景引来了诸多猜测。专业研究并购的学者们认为：企业并购之后将会面临着巨大的人力资源管理挑战，这在联想集团和国美公开宣布并购后纷纷表示不会裁员的新闻中已经有所显露。企业在完成并购后并不意味着并购结束，因为此后漫长的整合时期亦是并购的关键之一。购并者会介入被购并者组织与员工方面的运作，而购并公司在组织上的整合，犹如人体器官移植。随着组织复杂度的提高，整合所需的时间也越长，对组织的影响也越大，且失败率也越高。这种调整的进行过程，对购并业者的组织与员工，易因彼此的观念、结构、程序等方面的不同，而产生适应上的冲击。人力资源管理问题将直接关系

4、到并购的成败。:;j*w'm7}$g-b"[5J2A7q9g#_!}一#B:F-M:_8t0`1w、全面认识人力资源管理问题8e,V-e:F:z4B"a+g当并购成为众多企业扩大企业规模，保持持续增强的竞争实力的一条便捷之路，当并购的形式开始多样化，我们开始正视并购企业双方的整合问题，尤其人力资源作为企业最重要的资产之一，人力资源管理问题愈加突出。9G)])Q(U!x#Q'L0@（一）、企业文化冲突及其影响两个企业的合并必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，是弱势文化去适应强势文化

5、，或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。根据美国国际学院商业研究中心1996年对财富500强企业的研究，发现五个主要的并购失败原因之一就是：不相容的企业文化②。可见，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。从某种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中，就似企业文化的建设是人力资源部门的职能之一，然而在实际操作中，往往隐形的企业文化会被忽略。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础，整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向，虽然有整合的目的，但在具体

6、的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。同时，在表面整合完成后，企业文化没有兼容性，各种文化冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成了困难。因此，企业必须在并购整合过程中将企业文化放在全局性的地位，加以考虑，用以指引整个并购过程。;Q.U&P/J(A7^#n*@下面我将详细阐述在并购中企业文化融合出现的问题。"m*m;G  q6d1.7o2u0[)].@*s*V)O并购前，缺乏对企业文化的兼容性评估。!q+x$f  z-`根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。③$

7、3p/p35D-s#j图1,b#e,_#P#H$r9C.@#d5^2i由于多数并购企业不重视企业文化的存在，特别是并购企业对目标企业的具体文化了解较少，而在并购前，又往往重视物质化的内容，缺少对企业文化的内容形式的分析。管理者无法判断并购决策是否正确，使得并购方案在实施过程中问题重重，导致众多的并购无法完成企业之间的融合，并购方案也不得不以失败告终。而正确的文化兼容性调查，可以起到事先预警的作用，避免无序的并购，降低并购的成本和风险。譬如，专家、学者们对联想集团和IBM公司的企业文化相当熟知，这样鲜明的文化特征既为联想集团的并购整合带了很大的信息资源，同

8、时也看到了整合过程中的艰难。我们知道IBM的核心价值