风险管理与内控体系交流

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1、风险管理与内控体系交流风险管理部某某公司风险管控体系简介贸易风险管理主要内容内容提要2体系建设背景九年发展历程回顾当前风险管理组织架构和特点风险管理与内控体系3危机产生4无序放帐、交易质量低下积淀下巨额逾期应收款长期恶性经营形成的潜在风险相继爆发，导致支付危机某某公司在90年代初的高速扩张中，长期疏于管理，积淀下巨额逾期应收款等不良资产,长期粗放经营酿成的潜在风险相继爆发，终于在1998年亚洲金融危机的诱发下，导致了严重的支付危机。缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统缺乏客户资信风险管理对资金配置及使用监控不力审计组织机构缺乏应有的独立性麦肯锡评价内控程序公司如此经营是在破坏企业价值。

2、结论由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流动性。主要体现在以下两个方面：短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产。贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐，交易质量低下，坏帐损失严重。危机产生的原因单位：亿美元应收帐款5实施管理改善工程：推进一体化经营、扁平化管理建立风险管控体系确立长期市场化发展战略，提高核心竞争力转变经营模式，增强经营能力业务结构、资产形态不断优化止血：造血：痛定思痛，某某公司在度过难关后，走上了建立并持续完善风险管控体系的道路。着手

3、搭建风险管控体系6成立集团公司风险管理部99年公司成立风险管理部，统一对公司经营风险进行管控：统一风险管理政策对授信进行管理对库存市场风险进行监控对业务流程进行管理体系建设背景九年发展历程回顾当前风险管理组织架构和特点风险管理与内控体系8风险管控体系的建设历程1999-2001年2002-2003年2004-2006年成立风险管理部，以控制信用风险为切入点，逐步延伸至市场风险管控资金集中、财务人员集中管理、投资集中决策ERP实施改革预算体系，建立以经营计划为基础的全面预算管理体系，将过程控制预算和资源配置预算纳入预算体系改革财务管理体制，实现“三统一、一体系”实施出口信用险大统保04年结合E

4、RP的全面上线，进一步优化流程05年提出全面风险管理思路，着重强化全员风险意识及风险管控技能要求06年“优化行动”，完善风委会建设、前中后台分离，实现物流集中管理等启动风险管控工作初步建立预算管理为核心的内控体系框架全面风险管理的内控体系基本建成第一阶段第二阶段第三阶段保障促进公司战略转型第四阶段2007年-加强物流集中管理及商品品质风险管理贸易风险管理体系认证推进结算中心建设。延伸和完善资金集中管理增强员工的责任意识、风险意识，提高专业技能和执行力，防范道德风险，保证员工合法合规操作9体系建设背景九年发展历程回顾体系特点和组织架构风险管理与内控体系10经过多年来的持续改进，目前公司已形成一

5、套“点线面”相结合的风险管控体系，基本做到了对公司经营风险可知、可控、可承受。11信用风险线：流程管控市场风险事前事中事后面：多方位管控风险资金点：风险控制对象线：风险控制流程面：风险控制协同机制评价审计道德风险投资风险期货风险“点线面”相结合的内控体系人力纪检12事前事中事后预算制定预算监控绩效考核特点1：以预算管理为主线的全流程监控（线）实时跟踪绩效评价资源调整质询对话目标制定集团预算经营单位业务预算交易合同预算风险评估合规审查严控货权、严管资金监控授信风险、市场风险出险紧急处理合同决算预算差异分析预算合同执行决算资源配置比较差异13风险管理部信用风险管理市场风险管理流程管理资金管理部现

6、金集中统一配置监控流向分析评价部绩效评价经营预算审计稽核部常规审计离任审计内控审计会计管理部统一核算会计信息化特点2：各部门分工明确、全方位监控（面）人力资源部人力资源管理党群工作部违纪查处效能监察保险部转移经营风险设计保险方案财务综合部财务人员管理投资部投资审核投资后评价财务人员培训过程监控违规处罚各经营单位设立相应的部门或岗位，进行全方位监控14特点3：通过ERP搭建信息化平台SAP及“天越”系统的开发和推广国内、外各单位与集团公司联网搭建基于SAP、天越系统之上的BW管理信息系统经营单位：业务流程固化；保障前中后台信息畅通集团公司：对各经营单位的运营进行有效监控15特点4：建立完整的制

7、度框架公司制定并不断修订完善规章制度，涵盖内控的各个方面《全面预算管理规定》《资金集中管理规定》《内部审计稽核管理规定》《效能监察工作规定》《会计管理规定》《投资管理规定》《风险管理规定》……16某某公司风险管理体系组织架构总裁规划部投资部风险部HR部法律部安委办审计部风险管理委员会审计稽核委员会投资并购风险法律风险道德风险生产事故风险战略风险经营风险风险管理主体监督资金部会计部评价部保险部财务风险税务风险利