管理咨询公司的成本计算

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1、管理咨询公司的成本计算也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。 　　大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？ 　　价值悖论 　　我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。 　　客户A为启动企业信息

2、化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面

3、获得利润。 　　各类成本量化分析 　　为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。 　　从成本模型说起 　我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。 　　萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。 　　选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提供了解决方案，并分别进行了1～

4、2次方案讲解。 　　招标阶段，1个月共有3家供应商参加了最后的招标过程，各家公司都全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。首先是方案陈述，然后是软件原型演示，最后是客户参观成功案例，每个公司都忙得不亦乐乎，A公司也投入大量人力资源进行这个工作。 　　项目实施：最终，B公司如愿以偿得以签约，结果对于B公司似乎是完美的，然而这一切不过刚刚开始，为了赢得客户A这个项目，B公司在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，而这些对于A公司是一个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。 　　项目在启动之后的第8个月告一段落，客户A虽然并不

5、满意信息化的效果，但总体还是认可了这种结果。A公司开始出现在B公司的成功客户案例中，双方似乎实现了双赢，但如果让我们去仔细倾听他们的声音，一切并不是那么和谐： 　　A公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源，历时16个月，其中前8个月用于选择合作伙伴，后8个月开始实施，但取得的成效和投入相比，并不让我们感到满意。” 　　B公司：“我们从最开始接触客户到实施完毕，在售前、售后都投入了大量的资源，考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项目并没有盈利，反而出现了亏损。” 　　这并不是双方期望的结果，但却是真实的结果。如果让双方重新进行一次选择，或许

6、结果就不是这样。A公司的信息化负责人如是说：“我们前期投入了很多的精力，这使得我们企业的信息化建设项目变成了一个马拉松比赛，一方面我们人力资源投入比较大，另外也使得咨询公司由于自身运营的原因，在售后没有投入足够的资源。如果他们把售前投入的资源都放在项目的实施过程，我们双方可以把这个项目做得更好”。类似的故事在业内不断传播，看似规范化，实则浪费了双方大量的金钱。这一方面是由于行业内竞争激烈，但同时我们也看到，交易成本过高严重影响了项目的质量。 　　咨询行业真的暴利？ 　在信息化建设过程中，我们经常听到这个声音：“咨询业简直比军火生意利润还要高”。但根据一家

7、知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经营，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司发展迅猛，业绩良好。肥沃的土壤，却不能养活庄稼，这真实反映了大多数咨询公司目前的状况。 　　从企业客户的角度简单分析，咨询行业的确暴利，$500～2000元/人•天不等的不菲收费是业内普遍的收费模式，这个费用几乎和国外发达国家看齐，同时存在的还有与国外收入存在显著差别的各类人员，如果在这种情况下，还要说咨询公司没有利润，简直就是不可能的。但如果我们再分析几个因素，结果就不会这么简单了。 　　B咨询公司属于国内中等规模的咨询公司，在抓住了咨询行业的

8、黄金发展机会，并赢得了风险投资之后，人员从最初的5人在几年的时间里面迅速发展到1