业主方对项目实施的组织策划

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1、矩阵型组织结构建立之前须解决的问题如果每个职能单位只负责项目一方面，而其他方面由别的部门实施，如何去创造一个协作的环境？由谁来决定项目中哪个因素最重要？一个职能单位（按垂直结构运作）如何回答问题，并实现与其他项目一致的项目目标和目的？问题解决关键：取决于项目经理和职能经理之间的相互理解XXX项目经理只考虑什么对自己的项目有利，职能经理认为自己的部门比任何项目都重要。建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中。核心：项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立组织转变过程中

2、的可能发展过程即使存在问题，项目与职能部门管理人员都否认问题的存在当问题最终暴露，双方管理人员相互指责随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对其中部分问题负责项目与职能部门管理人员面对面接触，以解决问题项目与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题矩阵型组织结构的适用范围及特点适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。上海世博土地控股有限公司面对多项目管理中可以采用的组织结构项目型企业环境下的职责分工项目决策层项目经理项目管理成员职能管理成员监督指导计划控制组织/协调执行、支持万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的

3、十年，提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。万科：告别粗放的多元万科：简单－降低复杂性成本企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一

4、个重要的理由是，这是一个简单的企业。业务简单公司治理结构简单企业与员工的关系简单员工之间的关系简单在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也

5、是规范的结晶。规范：遵守规则的人最轻松施工总承包单位监理单位VANKE项目部VANKE设计部VANKE客户服务中心VANKE工程管理部VANKE采购管理部VANKE成本管理部VANKE物业管理公司万科工程管理模式图设计单位招标代理单位造价咨询单位VANKE配套部设计部上海万科业主代表（万科华漕项目部）招投标代理造价咨询直接供货设计单位施工总包A项目经理设计协调组工程监理单位发包采购与合同管理支持组施工管理组指令关系协调关系配套部采购管理部施工总包B施工总包C供货单位A供货单位B供货单位C成本管理部图2-1万科华漕项目实施组织结构图（

6、讨论稿）项目管理办公室（配套支持）万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）工程管理部一个成熟、优秀的项目经理到底需要具备哪些素质？项目经理的地位项目经理项目负责人负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。项目经理的角色整合者沟通交流人团队领导决策者氛围营造者项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力项目经理所需具备的主要技能项目

7、管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？优秀项目经理所应具备的素质？紧盯目标好的项目经理应当使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。项目经理是否作到这点可从阶段目标完

8、成情况作出判断。优秀项目经理所应具备的素质？从容驾驭好的项目经理应能娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。是否作到这点要看项目经理是否有很好的预防性对策及出现问题后处理