龙头企业管控新产业整合时代

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1、龙头企业管控：新产业整合时代导航图第一节龙头企业管控理念之彰显战略理念1、企业管控定位的战略性思维1.1再论超级集团管控“2+4”效应对于超级集团管控的六个层级，即总—分管控、母—子管控、链主—供应链管控、主—从联盟管控、超产融结合，以及新垄断管控，前面已经有过反复论述。但事实上，由这六个层级所形成的集团管控的“2+4”效应却怎么强调也不过分。何为“2+4”？前述观点已经表明，在超级集团管控的六个层级中，既包含了一般的集团型企业或集团化运作企业的普遍管控级别，即总分管控和集团管控这两个层次，这是最基本的两个层次，也包含超常化运作的集团、或者说是未来集团发展所追求的管控级别，即链主—供应链管控、

2、主—从联盟管控、超产融结合和新垄断管控。迄今为止，我们所看到的大部分集团化企业，从其管控架构上而言，要么是总分管控，要么是集团管控，当然后者更是一个典型的集团化企业的架构形式，且更多的企业实际上兼具这两个管控级次的组合，在其集团管控架构中，既有总分形式的体现，更有集团形式的体现。这两种形式实际上是更高级别的管控层次的基础，以这两个为基础，然后再有目标有计划的发展成为后面四个管控层次中的一个或几个，这样就形成了所说到的“2+4”效应。有必要强调的是，“2+4”中的“4”，其实不是说集团管控一定要兼具这四种级次，而是说集团管控以总分和集团架构为基础，在发展和衍生出后面四个层次中的一个或几个。比如，

3、日本的综合性商社，是一个较为典型的“2+3”的架构，除了总分和集团之外，综合商社是超产融结合的先进代表，此外，这种财团型企业实际上还在链主—供应链管控、主—从联盟管控上发挥到极致。所以，从这个角度而言，“2+4”反映的是集团管控的演进方向，也是超级集团管控的精髓所在。更深层次而言，超级集团管控“2+4”效应，实际上是一种利润和价值“掠夺”效应。如果从企业集团利润产生来看，集团价值实际上来源于两个方面，一个是集团内部，一个是外部。传统价值创造的观点往往偏重于企业内部价值创造，即通过企业内部的精细化管理运营来实现价值最大化，但实际上现在看来，企业——尤其是集团型企业的价值创造，有很大甚至是更大一部

4、分来源于外部，由此引发出一种大胆的思考：集团型企业为了实现最大化的价值获取，不仅应该对企业内部的业务和部门实施管控，同时应该建立起更开放、更外向的管控思维，即对利益相关者进行管控，这些利益相关者最显性化地存在于企业的供应链、产业链的各个环节和维度，同时更大范围的存在于集团型企业的生态环境之中。更宏观的来看，这实际上就将集团的管控边界和其价值创造无形中结合在企业了，用一句话可以总结这种思想，那就是集团管控宽度越大，越超边界，集团的价值来源广泛，其利润获取越丰厚。1.2基于“2+4”的集团管控的战略定位集团管控的六个层级，其最终目的是创造“2+4”效应，即一种最大化的价值“掠夺”效应。基于一种普遍

5、的思维认知，任何向大型化发展的集团应该建立这样一种认识，如同集团战略不仅仅是基于内部的资源和能力通过分析型思维设计出来的一样，集团管控也需要有一种构建性的思考，这就是集团管控的战略定位。具体而言，不论是当今已经极具规模的超大型集团还是中小型集团，乃至是处于向集团化演进的初期企业来说，都需要从战略高度来思考其管控架构。一个集团型企业形成总分、集团的管控层级是一种必然，或者是一种自然，但要形成供应链、联盟、超产融乃至新垄断管控，就必须建立起一种战略思维，或者至少要有一种长远规划。一个企业既要有业务发展的定位，也要有运营管理的定位，而这两方面都应该是战略性的。对于集团型企业而言，这两个定位具象化为集

6、团战略和集团管控，后者是前者的“配套性基础设施”和平台保障。战略性的集团管控定位而言，“2+4”的层次体系指明了发展的方向，集团应该审视其战略发展，进而结合器当前的管控层次，从宏观上思考其未来的管控层级定位。例如，一个集团可能当前已经具备了总分和集团管控的雏形，但是其在战略上是要发展成产业组织者，那么其战略性的管控定位就应该相应的至少是一种“2+N”的层级，其在总分、集团管控的基础上，还应该至少实现作为链主的供应链管控，作为主导者的联盟管控，乃至形成综合商社性的超产融管控和新型垄断式的卡特尔管控。2、企业管控定位的战略性设计2.1“2+4”超级集团管控设计的战略性前提战略是作战指挥图、路线图，

7、管控是集团战略的后勤部队，管控就逼着你子公司实施战略。集团管控保证集团成员行驶在预定的轨道上，确保战略的实现。换句话说，集团管控伴随集团战略的要求而出现，有什么样的集团战略就需要有什么样的集团管控与之相配套。超级集团战略与超级集团管控之间的关系亦如此，这是前提一。同时作为一种设计，超级集团管控还必须基于自身对内外两个视角梳理管控的现状，这是前提二。前提一：集团战略定位和发展需求集团战略是靠设计出来