标杆管理与管控系统建设

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1、标杆管理与管控系统建设标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。定义标杆管理的作用1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设

2、定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确该企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合该企业的有效的发展战略。3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

3、而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变；“标杆企业”不断升级与更新；企业业务范围和企业规模。标杆管理——“四力”拉动力是标杆管理的第一动力，在标杆管理导入时注入并在标杆管理推行过程中发挥重要作用。其不仅为标杆管理工作指明方向，同时其支持程度强弱也直接决定了标杆管理的成功与否。若没有拉动力，标杆管理工作将寸步难行。推动力是标杆管理推行人

4、员推动标杆管理良性运作的能力，是核心动力，贯穿于标杆管理推行的始终。全员的创标力需要标杆推行管理单位的挖掘，中高层的拉动力首先源于中高层对标杆管理推行人员的信任，内外部的协作力也需要标杆推行人员整合。全员的创标力是全体员工挖掘潜能而创造标杆的能力，是标杆管理建设的结果，是标杆管理运作的长效动力。有了中高层的拉动力，全员的创标力会有所提升，但要建立标杆管理运作的长效动力，还需要对标杆管理推行人员精心经营全员的创标力。内外部的协作力是指通过内外部专家及标杆合作伙伴等推动标杆管理运行的力量，是标杆管理推行人员推动力的衍生动力，由标杆管

5、理推行人员视需整合。该股力量的作用不容忽视，关起门来推行标杆管理很可能是在推行项目改善。标杆管理的方法一般情况下，标杆管理可分为战略性、操作性和国际性标杆管理三种。(1)战略性标杆管理即在与同行业中最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式的方法。战略性标杆管理需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。一般情况下，很多公司可以通过标杆管理成功进行战略转变。(2)操作性标杆管理这是一种注重公司

6、整体或某个环节的具体运作，找出达到业界员好的运作方式。操作性标杆管理从内容上可分为业务标杆管理和流程标杆管理两种。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位;流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。操作性标杆管理从形式上可分为环节标杆管理、成本标杆管理和差异性标杆管理三种。环节标扦管理针对的是任何单独环节或一系列环节及其之间的相互作用。从目前大多数产业利润率很低这一状况来看.实现差异化和低成本是有一定难度的。(3)国际性标杆管理国际性标杆管理在以下三种情况下进行：情况—

7、：要进入一个新的市场或一个新的领域。可通过标杆管理了解员成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以及进入新领域的困难与问题。情况二：公司与几家国内外公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的运作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。情况三：外国竞争者威胁企业或组织的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显弱势位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出症结所在，实施防御和攻击战略。比如，柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造上而长期领先于世界摄影胶卷

8、开发领域，但却从来都没有重视过胶卷制造的科学化。相反，富士公司在其胶卷生产中则运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为了夺回原本属于自己的市场，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优缺点后，改进公司生产流