成本分级管控

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1、成本分级管控—异地项目管控新模式2010年08月22日08:44在追求规模化和看好地产趋势的理念下，国内地产商纷纷走出大本营、打响了全国市场“南攻、北伐”的扩张战役。可就在这个“多项目并进、跨区域经营”的扩张进程中，地产商忽然发现，以前规范有序的“大本营”管理方法与模式，在面临新的异地区域项目时，显得有些力不从心。因此，伴随企业管理半径、管理幅度的迅速扩大，如何实现集团对区域公司和项目的高效管控？如何在收权和放权之间寻找到最佳平衡点？如何实现集团、公司、项目权责分明却又高效协同？如何实现各级高效成本管控？就成为摆在当前地产商

2、面前的首要难题。为此，明源地产研究院立足全国4000多家客户各种管控理念和经验，提炼归纳出房地产异地项目成本管控的新模式——成本分级管控。   基于此，必须从核心模式、组织体系和流程体系三大层面来提炼“成本分级管控”模式的精髓。   一、成本分级管控的核心模式   成本分级管控的核心模式表现为“纵向分级、横向分工”的立体管控框架。具体而言，纵向分级是指从房企组织架构维度界定“集团级、公司级、项目级、业务经办人”四级管控模式，它强调的是纵向的分级和确定各层级权责，其管控更多表现为“下级的汇报和上级的监控”；而横向分工是指在具体

3、项目内部层面，对项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理内部各自权责的明确分工与相互协作，它强调的是在成本科目、费用科目同一层次上的横向分工，其管控更多表现为项目内部的“合作与协同”。   1、“集团、公司、项目”纵向分级管控模型       第一级：集团运营中心的项目总成本管控   万事抓重点，集团要抓大放小对关键指标进行严格管控。基于这一点，我们认为“项目总成本和二级科目成本”这两个宏观指标就是集团关注的层级，这一点也正是基于集团从自身投资角度，项目目标收益保障的管控要求所在。   4管控项目总成本自是理所当然，但问题是

4、为什么还要管控成本二级科目而非三、四级？这其实也是“抓大放小”，集团没必要去层层管控成本科目树，操作可行性也不太现实，但集团对二级科目的有效管控以及二级名称的标准化设置却得严格落实。在项目实践中，我们经常发现由于二级科目监控失效而导致的总成本增加的大量案例，比如说由于集团对建安部分监管失效，导致建安成本占用下游装修或园林的成本，项目公司为确保总成本不变自然收缩园林建设开支或降低标准，最终导致项目品质改变、客户投诉。   集团对公司、项目的管控必须要有高效的管控手段，集团运营中心作为集团级的具体管控部门，需要对项目公司主要成本

5、设置“预警”和“强控”两个监控手段。预警是对项目成本超标在一定范围内（比如2%，不同公司该数值设置不同），信息化系统就自动进行预警报告，我们一般采用绝对值和相对值两种维度对成本超额进行双重“数字化”监控。比如当园林费用超过500万了，信息化系统会马上预警并同步将此预警自动反映到集团层面，单个成本费项如果碰到“预警”，项目业务部门可依旧照常运行并审批，但“此超额”已经受到集团关注，后续如果成本继续超量，一旦超过“强控指标”（比如3%，各公司管控数值不同），那么系统就会自动“跳闸”，即强行对此项成本背后的合同停止签约和付款，该项

6、目业务部门就必须对该成本进行原因分析、总结过失和寻找对策。由这个管控系统，项目各项成本管控就有了一道“高压线”，谁碰线，谁就会接受集团的“审查”和“整顿”。   第二级：公司项目负责人层级的目标成本管控   公司项目负责人这一层级的管控应该起到承上启下的作用。启下主要是指针对下级成本经理递交的目标成本总额和目标成本的分额合理性进行审核和批示。承上是指将审批后的目标成本总额和按集团科目要求的目标成本各级控制树数额上报给集团运营中心。整个管控的重心就在于对项目目标成本总额和各分项成本合理性的审批。   第三级：项目成本经理层

7、级的合约规划管控   一般来说对于基于合约规划的目标成本编制来说，项目负责人会牵头组织各职能部门，而项目成本经理则具体实操、汇总各职能线的各自目标成本，最后系统整合为项目基于合约规划的目标成本，而后提交给项目负责人以及地区公司和集团的后续审批，最终确定项目的目标成本，目标成本一经确定就不得随意修改。   作为成本经理的权责，还要对合约预估金额的合理性进行分析，除此之外，成本经理需要做动态月度成本回顾，通过本月动态成本与目标成本对比、上月动态成本对比以及与预估成本对比，针对超额部分进行深入分析，最终实现对微观合同的具体审批管控

8、。而且对于各职能线的合约规划中的余量进行调配和管控。   第四级：业务经办人层级的具体合同管理   合同和成本的具体经办人是成本分级管控的最末端层级，也是所有分级管控的基础和根本。业务经办人的职责主要在于合同签订与变更，以及预估变更，并具体执行付款申请手续，以及对项目实施过程中合约规划变更