如何提升项目管控能力

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1、背景介绍：本文是根据作者经历过的一次绩效面谈整理而成。本次绩效面谈就如何确保项目不拖期而展开，通过此次面谈促进当事人在项目管理方面走出心理和行为上的误区，为下一步的提升提供了很好的指引。希望本文能够给参悟绩效面谈的朋友一些启发。经理：如何才能够确保项目不拖期？　　总监：需要修炼自身的三大能力：计划管理能力、项目运作流程关键点管控能力、会议组织能力。　　经理：一个个谈，计划管理能力具体体现在哪些方面？　　总监：三个方面：　　1、做计划的时候要细，我排计划都是上午、下午、晚上，为什么排这么细，因为细节考虑周全啦这个

2、计划才是有效的，才能真正谈得上计划管理；我们现在有些顾问倒好，排的计划都是从哪天到哪天干哪些事情，这样的计划根本不具备可控性；　　2、一定要维护计划的严肃性，计划什么时间节点出阶段性成果，就一定要在那个时间节点出来，哪怕熬夜也要出来，这一点老B做得最好，在JT项目上，第二天下午要开方案审核会，老B晚上熬到四五点钟把方案做出来，为什么，因为他必须要保证节点成果完成；　　3、调整计划必须保证不影响整个项目最后的里程碑事件达成。项目运作过程中难免会出现某个阶段性工作拖期的情况，出现这种情况的时候必须修改后续的工作计划

3、安排，把前面拖得时间抢回来，否则叠加拖下去项目肯定会失控。　　经理：我想先谈一下我对排计划的认识，其实我们并不是不想排这么细，关键在于排计划的时候其实我们心里有的时候是没底的，目前我们在项目中经常会有一些新增加的模块，这些模块其实作为我本身来说怎么操作事先是并不清楚地，更谈不上预测详细过程和掌控啦。　　总监：对项目模块的知识和技能储备不足是一定会存在的，不可能一直操作的都是你熟悉的东西，那也谈不上成长。提升项目模块本身的知识和技能这是项目管理的先决条件。但是，这并不是计划不排细，乃至不进行计划管理的理由。　　其

4、实，项目中的模块并不是所有的都没有知识储备，5个模块当中有1~2个模块了不得啦，对于这一块在排项目计划的时候可以有意识的留出权变空间，比如在NJ项目上，流程模块我也不熟，我在排计划的时候在那个模块就多预留了几周的时间，其他的还是要按照半天半天的排。　　经理：排细没有问题，关键是操作的时候能不能落实，其实在执行的时候有很多种因素导致计划实施不了：客户的时间配合不上、我们方案没出来……　　总监：你说的都是客观存在的，但是如果我们把所有问题都归因于客户，那我们就不用管理项目啦。其实这背后还是一个意识问题，如果你对计划

5、管理有一个很强的意识，那客户会主动配合你的，而且他会跟着你走，比如在TB项目上，项目总监总会晚上11点主动来找我们开会，为什么，因为他知道我们的时间是很有价值的，他耽误不起的！今天不开，明天我们就过时不候，继续朝下走啦。如何做到这一点，关键在于项目前期的一两个阶段，我们必须要给客户树立牢固的计划管理的观念，要维护计划的严肃性！　　经理：如何树立？　　总监：几件事必须做到位：　　1、排的计划一定是和客户沟通好的，已经周密的考虑到客户的时间安排的；　　2、我们必须严格按照计划完成我们的东西，确保不因为我们的问题导致

6、工作拖期；　　3、计划做什么事情在运作的过程中我们就严格按照计划做什么事情，要让客户深刻的感受到我们的计划的实效性！比如我给客户说11号我要离开，我11号肯定离开，我说一周提交成果，一周肯定提交，逐渐的客户会跟着我们的节奏走，如果他们要调整计划都会觉得很不好意思！　　经理：刚才我们谈了计划的事情，接着谈一下项目流程关键点的管理，这主要指什么？　　总监：重点就是我们的方案怎么出，方案不是写在纸上的才是方案，怎么写出来的才是真正的管控重点。　　方案写出来一定是经过深思熟虑的，如果写出来的都和客户的实际有很大的出入，

7、那就根本谈不上关键点的管理啦。如何做到写出来的方案把握的准确，关键在于在写之前要和对方的关键人物，尤其是对方的老板，进行深入的沟通，而且沟通有个好处，嘴上说的是我们的一系列假设，我怎么假设都行，在和老总沟通的时候如果发现假设错啦，我还可以变更假设，另外，在和老总沟通的过程中，可以把你方案的思想逐渐的灌输到老总的思维中，老总已经很认同你的思想拉，那过书面的方案的时候自然问题就少啦，关键点就能够控制啦，这就是关键点的管理。　　经理：这方面我有感触，我在BC项目上，过组织方案的时候总共花了20多分钟，半个小时不到，为

8、什么这么快，因为前面我和她已经进行了多轮的交流，我考虑的和她考虑的都进行了充分的交换，我没考虑到的她已经完善啦，她没考虑到的我也给她口头上交流补齐啦，其实形成方案只不过是把我们双方的思想整体的落下来，所以看一眼确认没问题就很顺利的过掉啦！　　另外方面，会议组织能力体现在哪里？　　总监：会议的原则和会议操作的流程。　　在开会之前一定要告诉大家原则，哪些是可以的，哪些是不可以的，甚至在NJ