[管理学]高效执行1周永亮

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1、中国·北京主讲人：周永亮博士北京国富经济研究院院长北京国富创新管理咨询有限公司董事长电话：010－82251381电邮:zhouyl@gfortune.com高效执行执行为什么没有效果？中国企业的执行万象：雷声大雨点小的执行不能上下同欲的执行虎头蛇尾的执行仅仅老板关注的执行仅仅重视制度执行仅仅重视人本的执行生搬硬套的执行皇帝不急太监急的执行孔明马谡式的执行狗熊掰棒子式的执行只拉车不看路的执行飞将军李广式的执行这些失败执行方式的通病：忘记了关键执行指标－效能执行实现既定目标的具体过程执行力确保执行完成的能力和手段执行与执行力关于执行的四种毛病毛病1关注条件，不关注成败宁波一家家电公司的零部件采购

2、人员“借口思维”毛病2关注努力，不关注到位在执行过程中心存侥幸，总是在关键时刻做不到位：1.1和0.9的差别这就是许多企业战略失败或者战略实施效果不理想的一个原因差不多思想的盛行毛病3关注部门，不关注流程北京一家中法合资企业的“结构图”毛病4关注责任，不关注绩效RB公司项目经理的困惑执行力的四大核心要素构成执行力的四要素工具心态流程角色执行第一要素：如何树立良好的执行心态《圣经》：信念就是－对你没有看到的事物的自信心诚则灵：相信自己能够做成“好”事情，相信自己能够做成“卓越”优秀的执行者：相信就能看见－丰田“凌志”的诞生心诚则灵荀子：行莫大乎无过敬谋无旷预防无谓的错误无急胜而忘败无过心态知莫大

3、乎弃疑从王永庆中国式的追根究底到丰田的“5个为什么”弃疑心态第二要素：如何扮演准确的执行角色图：执行者的角色扮演中层执行者最高执行者现场执行者最高管理者中层管理者基层管理者如何扮演执行中的最高执行者图：执行角色图角色核心：执行勇气：主动承担责任勾画愿景：提出愿景并推动其成为执行的原动力构建班底：核心团队的建设把握前线：只有掌握现场才能产生真正的决策授权激励：通过有效授权激励部属成为执行的主体如何扮演执行过程中的中层执行者中层执行者——执行过程的“腰”中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导角色核心责任意识：我是一切的根源执行标竿：中层就是执行的榜样内部教练：教育部属使执行成为习惯绩效至上

4、：像猎豹一样着重于绩效如何扮演执行过程中的直接执行人客户意识：一线的指挥者不是领导，而是客户到位标准：标准的执行到位是要务以事为本：执行的职业道德－要求事情的解决目标追求细节：上帝的伟大在于细节第三要素：如何有效运用执行工具设定管理目标精炼核心流程再造权责体系关注项目管理优化绩效激励决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标和进行目标分解看似高不可攀的目标－为硬目标配置软目标－运用全面预算分解目标中国乒乓球队的成功－国美电气－华立集团摸高战略组织推动设定管理目标精炼核心流程再造权责体系关注项目管理优化绩效激励根据目标确定核心流程－管理

5、流程－核心流程引导组织结构优秀流程特征;－与阶段性预算目标有关联的控制点：合理－不能冲突；效率－可以控制；可协调性－具有代理机制责任交割的交割点－点越多速度越慢－如何找到点设定管理目标精炼核心流程再造权责体系关注项目管理优化绩效激励根据流程设定组织体系－核心是权责体系与流程统一－经理人关注点－强调岗位角色－责任体现神州数码的权责体系－RB公司的流程与权责设定管理目标精炼核心流程再造权责体系关注项目管理优化绩效激励项目管理日益成为现代企业管理的基本方式执行的核心在于项目执行质量目标－项目－矩阵式项目管理体系－柔性化设定管理目标精炼核心流程再造权责体系关注项目管理优化绩效激励激励机制是绩效模式的保

6、障执行力组织激励机制特征－绩效管理动态化无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核绩效管理的核心是绩效考核执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了对各类结果的评判无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮我们需要的是关注效能的曹操！绩效考核的核心：过程与比较绩效考核的前提：目标与标竿绩效考核的基础：纪律与奖罚绩效考核的原则：权威与威信绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目标导向力与深度沟通绩效管理

7、是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价对组织