重点工具技术整理

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1、重点工具技术整理工具名称涉及过程说明备注专家判断4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.2定义范围6.3估算活动资源6.4估算活动持续时间7.1估算成本7.2制定预算10.1识别干系人11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对12.2实施采购专家定义；注意每个过程专家工作是什么变更控制会（ccb）4.5实施整体变更控制组成；作用配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更引导式研讨会5.1收

2、集需求有主持人；5.2定义范围群体创新技术5.1收集需求包括：头脑风暴法；名义小组技术；德尔菲技术；概念/思维导图；亲和图产品分析5.2定义范围包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析分解5.3创建工作分解结构6.1定义活动注意分解在两个过程中的不同自下而上估算6.3估算活动资源7.1估算成本类比估算6.4估算活动持续时间7.1估算成本在持续时间及成本估算中均用到此三种方法参数估算6.4估算活动持续时间7.1估算成本三点估算6.4估算活动持续时间7.1估算成本储备分析6.4估算活动持续时间7.1估算成本7.2制定预算11.6监控风险估算活动持续时间：时间应

3、急储备估算成本：成本应急储备制定预算：管理储备监控风险：比较剩余应急储备和剩余风险量资源平衡6.5制定进度计划6.6控制进度假设情景分析6.5制定进度计划6.6控制进度11.2识别风险重点：蒙特卡罗分析识别风险：之前假设带来风险的评估质量成本7.1估算成本8.1规划质量一致性；非一致性；内部失败；外部失败；原则：增加一致性成本（会增加短期成本）。绩效审查6.6控制进度7.3控制成本12.3管理采购（采购绩效审查、检查与审计）控制进度、控制成本：用EVM技术采购绩效审查：买方开展，对合同履行情况审查（范围、进度、成本、质量），针对过程；检查与审计：买方开展，根据合同，对可交付成果

4、审查，针对产品；偏差分析5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本10.5报告绩效控制范围：与项目范围基准比较控制进度：看（SV,SPI）和TF，与进度基准比较控制成本：看（CV,CPI），与成本基准比较报告绩效：事后审查，与所有基准比较控制图8.1规划质量8.3实施质量控制看过程是否失控，“七点原则”。有一个点在控制界限之外就是特殊原因。统计抽样8.1规划质量8.3实施质量控制考虑：频率；规模流程图8.1规划质量8.3实施质量控制11.2识别风险看流程之前、之后的环节，审查失效的步骤，找到潜在的改进机会识别风险：显示环节的因果联系检查5.4核实范围8.3实施质量控制审查、审计

5、、巡检。看可交付成果的质量是否合格及客户是否验收人际关系技能9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.4管理干系人期望附录G项目绩效评估9.4管理项目团队指对团队成员个人绩效的评估沟通方法10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望推式、拉式、互动式10.5报告绩效风险审计11.6监控风险检查风险措施、风险管理过程的有效性合同变更控制系统12.3管理采购包括：文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次。应该与整体变更控制整合。个人认为是合同的一部分采购审计12.4结束采购审查采购全过程，总结经验教训。属于行政收尾转载:PMP考试知识点.估计这哥们是做题过程中总结的,我

6、们也可以总结一下,在下次小组活动时讨论:)1. 一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。参考：PMBOK2004P161CHP1377.1成本估算。2. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。5. 常见领导风格（对团队）：1、独

7、裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（LaissezFaire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。6. 权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥