海底捞你真的学不会

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1、《海底捞你学不会》的读后感上世纪的94年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。16年海底捞已经有30多家店，张勇成了一个几千员工的大老板。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，用流程和制度培训出来的服务员能到及格的水平就不错了。制度与流程在每个企业都是必不可少的，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的肉体。我了解到海底捞的员工待遇是相当优厚的，有舒适的住宿，可以20分钟内走到公司，甚至公司还想到在

2、四川建造了员工子女的寄宿学校，解决了很多家庭的重要问题，所以这是他们能安心工作的一个很重要的方面。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个数千名管理者组成的公司。　人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅

3、要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人

4、员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。劳资矛盾突出，经常为人诟病。这本书却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。中国现在正在急速发展，对孩子的教育更为受到重视，家长不仅仅希望孩子的学习能够在教育机构里得到提高，更希望我们能够帮助孩子

5、提高他们的综合素质，所以我们对员工的综合素质或是业务能力需进一步的提高。海底捞虽是餐饮业，但确实有我们可以学习与借鉴的地方，我认为首先是让员工融入我们的团队，我们要“善于倾听”，多了解员工的想法、倾听合理的建议，做到互帮互助。让员工提高自身的自信感甚至责任感。再说回来，要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是---海底捞。海底捞竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见

6、多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”俗话说，外行看热闹，内行看门道。2

7、006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的研究兴趣。张勇说：“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生

8、意因为与众不同的服务很快红起来。我们为什么不能缔造奇迹，我相信我们也可以，虽说我们的同行业也在与日俱增，我们与海底捞相似的是我们也有服务行业的特征，那我们该如何对待我们的客人？当然基本的服务态度大家都清楚，但重点是我们在我们热情的服务下一定要及时发现客户的需要，并且及时对症下药，而且要见效，所以这又牵扯到员工的专业知识，我初步觉得就是我们的员工可能对我们的小班特色或是课程