组织架构促成众人同心协力的利器

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1、组织架构：促成众人同心协力的利器某个夏日午后，有位朋友来电约我打高尔夫球。他自己已经找好搭档，想再找两个人配对。我欣然接受邀请，然后，花了一分钟时间和他讨论该找谁当第四名球友。不过，我们并未敲定人选。而且，也没有讲定由谁去找那第四个人。第二天我遇到同俱乐部另一名会员。他答应加入我们，于是，我马上打电话告诉我的朋友。没想到他同时也已经约好别人，这么一来，我们变成多出一个人。我只好回电给那位我邀请的会员，告诉他这个窘境。他很能谅解，马上就同意退出。所以，最后并未造成任何伤害。即便如此，这件事还是让我觉得很尴尬，而这其实是很容易就可避免的

2、事。当初我们在第一通电话里，只须做一件事，那就是遵守组织架构最基本的原则：决定谁该做什么。用更专业的术语来说，我们应该将找到第四名球友的责任交给其中一人，并授权由他执行。良好组织架构的重要性可惜的是，即使在规模最庞大，管理最完善的企业当中，每天都会发生好几百起后果更为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。因此造成一团混乱，且冲突不断，其后果就是重复、白费力气、延误、挫折、口不择言，或是漫不经心，把工作全推给别人。而整个公司上下，无数的混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、

3、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及丧失培养管理人才的契机。整个经济体系中这种现象不断累积，即成为全国资源惊人的浪费。根据我长期密切的观察，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力极大，因此我深信，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，是任何有效的管理制度中，绝对不可或缺的一环。组织架构究竟是什么建立组织架构是一种基本的管理程序，其年代和人类历史一样古老，也可说是一种规划程序。简而言之，组织规划包括下列决策步骤：1.决定为了执行计划，必须实施哪些工作或活动。那些应做的事或应执行的任务，即为职务。2.然后

4、，将这些活动分成各种职位，以便分派给各个员工，而成为他们的职责。3.接着，授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行职责，或命令他人执行。了解影响力与职权之间的差别也很有帮助。影响力是促使事情完成的能力，可能是亲自去做，也可能是命令或影响他人去做，而自己可能握有职权，也可能没有。一个人拥有影响力的原因，可能是因为别人喜欢或畏惧他，也可能是因其本身的知识、判断、技能、人格魅力、资历、年龄或过去的成就，受人尊敬。职权赋予人发号施令的权力，有助于培养影响力，使它取得正当性。但是，如果拥有职权的人不受尊敬，那么职权几乎无法为他带来什么影响

5、力。4.组织规划的下一个步骤在于决定各职位彼此间的职权关系，即决定谁该向谁汇报，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的老板是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。5.最后应该决定，欲胜任各个职位，必须具备何种资格条件。因此，套用管理学的术语，组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力，并赋予正当性。而另一方面也有助于牵制不具正当性的影响力。当然，组织架构具有限制性。事实上，所有的管理流程都会造成限制效果，因为其目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力，而且就某种

6、意义而言，凡是指导准则必然都具有限制性。欲使大家同心协力，而非各自为政，必须施加一些束缚，而这类束缚最好是井然有序，而非纠缠不清。在健全的管理制度与优秀的领导之下，能力高超的人，即使受限于组织架构及其他制度因素，其工作表现依然高绩效，而且充满激情。组织架构如何影响绩效正如在政府机构或其他领域一样，企业中的杰出人才根本不愿从事职权不足或不明的工作。根据我观察许多主管的工作状况，以及与各层级主管讨论数百次的心得，我深信，对于那些能力高超的人而言，从担任第一份工作开始，直到退休为止，他所表现出来的效率、从工作中得到的满足感，以及对工作所怀

7、抱的激情，全都深深受到其工作时所面临组织架构的影响。而无论是偶发性的混乱，或是正式计划的产物，组织中总是会有某种形式的架构存在。组织规划的成果反映在组织架构图中，那些代表职权的方格或直线。但是组织规划真正处理的是行动、企图心、情绪，以及个人效率等问题。我相信，能否有效运用个人的行动，以达成公司目标，绝大部分要看组织架构是否完善，以及各层级的经理能否以身作则，以及要求他人遵守的决心是否坚定。组织图上的方格与直线，象征各项计划，这些计划是管理制度的一环，其目的在于要求并激发出果断且具有生产力的决策与行动。即使是完美无缺的组织架构也无法完

8、全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的组织架构，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来浩劫。企业主管，正如将军与教育家一样，往往陷入内斗。而企业也像其他各种组织一样，分裂为各式各样的政治阵营与派系。这些人性黑暗面，常常起源于充满缺陷