王甲佳谈能力单元

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1、王甲佳谈能力单元——2009年6月王甲佳在D公司运营中心内部培训会上的授课记录多个工序的道理是一样的，比如服装厂里面做衣服，最基本的通过裁剪工序（通常是裁剪机器和工人组成裁剪能力单元）、缝纫工序（一般是一台缝纫机加上一名工人就可以组成最基本的能力单元）和整烫工序（专用的设备和人员）就可以完成一件衣服的处理。实际的情形中是以一定批次进行的，这个批次通常是一个订单，或者一个订单的一部分。在“打版”阶段，我们就可以测算出，在各个工序的适合能力单元上，一只订单到底要占用多长时间？这样递次地融合起来，就在一个经济组织

2、（比如一家工厂）的内部，完成了产品实现的过程，这个过程表现为内部供应链的运作。假定一个企业在当前只有一个订单在运行，这样的区分是容易获得。多个订单运行的情况会怎么样呢？多只订单，涉及到多种产品，通过多种工序的多个能力单元，最需要确定的重要因素就是对对生产能力的占用程度，也就是以具体设备为载体的能力单元的占用，占用的最明显标志就是时间。“一心不能二用”，说的是人不能同时做两件事情，不能同时履行两只订单的“承诺”。一个能力单元在同一时间里面通常也不能完成两个订单的任务（这在表达上不很严谨，比如在服装坯料的套裁上

3、，通过CAD设定，是可以同时满足两个甚至多个订单的需求的），需要我们在时间上给予区隔。能力单元被“时间生产线”分隔为多个单一的作业能力，满足不同订单的需求。我们通常见到的生产线其实是“空间生产线”，时间成为一个固定的节拍，用来统一各个组成生产线“大能力单元”的多个小能力单元的运行节拍，虽然许多小能力单元本来可以贡献更好的节拍的。将每一个能力单元通过“时间流水线”来进行计划，是时间链的核心，是公转与自转和谐的关键。1一个机器是能力单元之载体，一个人也可能是一段文字输出之能力单元之载体。所谓能力单元就是能进行输

4、出或者转化的组织，这个组织可大可小，大小之分就看你对输出物颗粒度的衡量。能力单元的价值在于它们在价值转化过程的价值。我们所谈的任何计划，最终都要落到这些能力单元，所以直接以这些能力单元为单位进行计划之设置，比通过其他方式设置，比如所谓的一级，二级计划，或者年度，月度计划来说，那是有效的多。能力单元的绩效评价是一项重要的工作，不仅决定了这个能力单元的能力可信度，以便于如何给予它们合适的生产任务，也就是价值转化任务；同时也决定了它们内部的资源结构与单一要素的改善方向，因为与相同或者相似的能力单元相比，在“人机料

5、”的整合与默契程度上差异，以及要素个体的差异在相同或者相似生产任务的导引下，是非常容易侦测的。另外，能力单元的绩效评价也是评估能力单元各个组成要素，尤其是工人的劳动贡献的基本内容，对于劳动管理、企业文化等方面有非常重要的作用。绩效评价是一个结果导向的评价，它的支撑数据却完全是过程的东西，如何在结构和过程里面设置监测点，就成为一项基础工作了。在能力单元的管理系统建设过程中，基础工作将包括而不限制在如下各个方面：（1）能力单元的作息规律，每天一班，还是两班、三班？每班的起讫时间，“工厂日历”（管理时钟）的适应情

6、况。还有能力单元在不能供给的时候，以什么样提前期或者什么样的预案进行系统提示，让订单计划关联环节获得“广播”信息,以进行互适应；（2）能力单元的产品目录。也就是可能输出物的清单，可以将什么样的材料转化为什么样的产品。这通常是评价品质的基线，包括实物品质、工作品质与资源品质；2（3）所有工艺活动的操作步骤进行知识化的积累，也是以结构化的方式进行，包括常见品质问题与品质保障，类似于普通的“工艺作业卡”或者“作业指导书”。在实际的支持系统中，这是“一次性做对”的重要保证措施之一；（4）该能力单元不同产品的工艺活动

7、的材料消耗定额、活劳动消耗定额与固定费用分摊定额；（5）该能力单元不同产品的工艺活动操作时间定额，包括批量作业时间（单件），准备时间（一份生产任务）与抵达下一能力单元的流转时间；（6）该能力单元的前置工序以及后置工序所对应的能力单元清单与链接图（通常决定于不同的产品）；（7）该能力单元常用材料（本单元投料）清单与需求量率表；（8）该能力单元“常驻”熟练工人名单与多能工人员名单；（9）该能力单元常用模具清单；（10）该能力单元成长与演化过程中要素变化的路径逻辑。确实是包括但是不限于，所有这些确实是能力单元资源

8、计划展开的必然依据，也是时间链系统进行顺利链接的依据。基于上面的基础，能力单元的设备能力、人员能力与综合产出能力将以时间为基本单位辅助实物单位与金额单位进行考量。它们的绩效将会依据“算法”周期性地呈现在决策与管理人员的桌面，最实际的将是这个能力单元的管理人员能力单元也是有局限性的。它为什么有局限呢？因为我们已经在逻辑上，将构成能力的要素的关系固化了。这在当前一般的加工制造企业来说，还是一个可以接受的变量关系，毕竟