海尔的竞争优势在于创新

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1、分类号:BHE北京科技报/2000年/07月/24日/第002版/园区论坛海尔的竞争优势在于创新海尔集团总裁张瑞敏海尔集团是一个比较年轻的企业,只有15年的历史。我1984年刚来到这个企业时,它已经濒临倒闭,资产只有300万元,折合30多万美金;亏损147万元,销售收入(营业额)只有348万元,折合不到40万美元,现在发展到了总资产100多亿元,1999年全球营业额发展到268亿,也就是30多亿美金。我们原来没有资金,因为不是国有企业,所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工,现在有两万多人,就是靠这些员工不断努力,通过创新来发展了

2、这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的,他说,“创新是创造了一种资源”。我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了,这个企业才逐渐发展起来。在发展过程当中,海尔和其它企业最大的不同就是没出现大起大落的局面,基本上保持持续高速增长,15年来平均每年增长的速度是81.6%;当时我们只生产一个型号的电冰箱,现在可以生产58个系列9200多种家电产品。冰箱、空调、洗衣机、微波炉、电视机、电脑、手机⋯⋯几乎所有的电器产品都能生产。我是1984年12月26日到这个企业来的,当时没有钱给工人发工资,

3、银行不给我钱,其它企业也不敢借给我钱,所以我只有到附近先富起来的农村借钱给工人开工资,大概借了5个月,之后就慢慢好起来了。海尔就是在这种条件下一步步走过来的。中国市场竞争比较激烈,家电市场价格战愈演愈烈。我们在家电市场确立一个目标,就是达到30%左右。因为如果超出这个比例,效益可能会下降。目前我们的冰箱在中国市场占32.4%,空调器占32.1%,洗衣机占27.7%,冰柜占52%,彩电我们只干了两年,所以占得比较小,占4.5%。在国际市场上,中国出口到美国的白色家电产品海尔占53%,出口到欧盟的白色家电产品海尔占33.4%。据德国海关统计,中

4、国出口到德国的家电产品海尔占98%。美国《家电》杂志对全世界家电企业的发展速度进行排名,我们的发展速度在第1位,GE、西门子等世界名牌排名都在海尔之后,就发展速度来讲在全世界家电行业里面我们是最快的,但我们规模比他们要差得很多。1998年英国《金融时报》公布“亚太地区声望最佳企业”排名,在前10名当中,我们是第7位,也是进入前10名的惟一的1个中国企业。第8名是韩国的三星,其它的8个都是日本企业,分别是第1名的丰田汽车和最后1名是松下电器。对我们来说,这个排名比美国《家电》杂志的排名更重要,因为作为一个企业,最宝贵的就是获得市场资源,即用户

5、对企业的忠诚度,只要我们能够在市场上得到用户的肯定,我们的市场肯定会越来越大。以创新的思路确定企业正确的战略方向我们的发展战略是根据用户对我们的要求来制定的,所以到现在为止没有出现大的失误。在整个发展过程中我们经过了3次战略转移:第1步是从1984年到1991年的名牌战略阶段,创出海尔名牌;第2步是从1991年到1998年的多元化战略阶段,从1个冰箱扩展到所有的家电产品;从1998年以来就是国际化战略阶段。一、名牌战略阶段的观念创新第1个7年我们只做冰箱1个产品,但是通过做好冰箱锻炼了1支队伍,提高了人员素质。当时由于冰箱非常紧俏,1张冰箱

6、票就能炒到1000多元人民币,冰箱厂只要干出来就可以卖掉,所以很多企业不是抓质量,而是上产量。结果到1989年很多冰箱企业都倒闭了。因为当时卖冰箱很赚钱,有的企业拿回钱来之后不是再来发展冰箱,而是做房地产,但是最后冰箱没做好,房地产也完了。而我们是在把冰箱产品做好的基础上,再去做其它的产品,像空调、冷柜、洗衣机、电视机等等,把这些做好之后,最后实施国际化战略。国际上认为企业80年代应该以品质作为企业主题,也就是应该抓全面质量管理,那时候我们主要抓了产品质量;90年代应该是以企业再造为主,我们也是把企业的整个机构整个规模都做出来了;2000年

7、应该是速度,我们就是做国际化。所以我们的战略和国际上推崇的管理思想是相吻合的。作为一个企业如果战略不明确,定位不明确,它就很难发展。当然要确定正确的发展战略首先要观念创新。我们在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。到海尔以前,我是这个工厂上级公司的副经理。1984年一年当中换了3任厂长。后来派人没有人愿去,我就只好到这个工厂里来。当时是12月份,天非常冷,车间里的木头窗户被工人拿下来取暖烧掉了,整个工厂已经是破烂不堪。原来的规章制度看来已经完全没有用,所以我就重新制定了一个13条的规章制度,其中最重要的1条就是不准在车间大小便。当时的观念把

8、产品分为1等品、2等品、3等品,甚至还有等外品,只要产品可以使用就可以出厂。我们要树立“有缺陷的产品就是废品”的观念,当时我把已经入库的冰箱重新检查,发现76台有质量缺陷的冰箱。