红木家具的生产管理如何才合理呢

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1、红木家具的生产管理如何才合理呢？品牌家具企业生产中常见的问题一.由于生产不佳导致的低绩效表现：1、较低的准时交单率（DDP）；2、较长的生产前置时间(LT);3、经常出现的质量问题；4、较高运营费用(OE)；5、庞大的在制品库存（WIP）；6、较低的有效产出（throughput）。二.生产本身存在的问题：－原材料/部件不总是需时就有；－工单的优先顺序经常改变；－设备经常不可靠；－已经在生产的定单的产品数量经常有增、减，或者改变产品组合；－有太多的赶工；－有太多的加班；－有太多的返工；－有太多的报废。三.由于生产不佳导致

2、的其他部门的问题：－丢掉定单；－太多的客户投诉；－经常要付原材料的紧急运费；－经常要付给客户罚款；－销售人员要花大部分时间在客户服务上；－企业的信誉受损；－在有些市场无法实现销售；－人员流动较大；－对流动资金的需求增加；－利润率没有预期的高；---太高的成品库存企业目前的应对之道大多数品牌家具企业在面对以上问题时，常常用局部的观点来处理问题，常常处于头疼医头、脚疼医脚的境地，天天救火，总也救不完，而且还越救越多。为什么会这样？每一个医生都知道，治病不能针对症状，而必须要针对病因。但很多经理人们则缺乏医生的常识，总以为解决

3、了此问题其他事情就好办了。殊不知，为了解决此问题的方案常常导致彼问题更多地发生。为解决企业生产问题，企业经理人通常开出的处方通常有：1）导入精益生产（LP），但庞大的投资往往令企业望而却步；2）导入6个西格玛，但过程漫长，而效果难以短期见到；3）导入ERP，希望通过软件解决企业生产的问题，结果却大失所望；4）其他的如ISO认证、TQM、TPM等，常常费力不讨好。然后经理人就认为是执行力的问题。殊不知，对员工的执行力而言，有且只有两个问题：一是态度问题，要通过有效的绩效考核机制来解决；二是方法问题，管理层必须要提供可行的方

4、法给员工，并供给足够的资源，员工才能完成企业赋予的使命。那么方法是什么呢？实际上，企业的生产问题必须要从系统、全局解决问题。什么叫系统解决问题呢为了更形象，我用一个环链的比喻来说明。企业内部的各部门、各工序就象一条链上的环，我们对这条链整体的期望是什么？是整个环的重量，还是整条链的强度？大多数经理人持的是“重量观”，认为每一个环的重量增加就能增加整条环的重量，即每个生产环节的产能提高就能使整个工厂的产能提高。所以传统的改善观是无处不在的改善，试图通过改善每一环节的绩效达成整体的改善。但整条链的重量增加是否意味着整条链的绩

5、效改善呢？实际上，我们从生活常识都知道，考量一条链的绩效应该看它的强度而不是它的重量。重量增加是否意味着整条链的强度增加呢？巴玛顾问公司持的是“强度观”，只有强度才是对整条链的正确考量，重量增加不等于链的强度的增加。如果我们追求的是整条链的强度的话，那么一条链的强度是由什么决定的呢？是强度最弱的那个环。对吗？如果我们期望改善整条链的绩效，应该改善哪里？是整条链的每一个环，还是强度最弱的环？我们发现，如果不改善最弱的环，其他的环的改善对增加链的强度毫无价值。如果在企业内部找到了生产的最薄弱环节，则我们就找到了瓶颈，即我们改

6、善的杠杆点。假定这个一个工厂，由A、B、C、D、E五个工序组成，各工序的产能分别为200件/天,200件/天,60件/天,80件/天,100件/天，这个工厂每天最大的产量是多大？实际上只有60件/天。为什么？问题是A会制造多少一天？如果是200件的话，结果会怎么样？只会导致C工序前的物料堆积如山。如果C工序没有按照正确的顺序制造的话，这个工厂能顺利每天出货60件吗？在现实中，往往连60件/天都做不到，因为可能由于质量、物料等原因导致C工序吃不饱。怎样才能做好生产管理？实际上做好生产管理是管好两件事：一是保护产出，确保工厂

7、的产出最大化；二是控制成本，确保工厂运作的成本最低。大多数的管理者们就在这两个要求的夹缝里摇摆。在上图如此简单的工厂模型里，我们怎样来做生产管理，才能保证该工厂的产出最高，而又保证成本最低呢？容易吗？TOC的应对之道下面我们介绍一下目前在企业生产实践中被证明是非常有效的TOC（Theoryofconstraints)约束理论。该理论由以色列物理学家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体

8、绩效持续改善的效果。针对目前家具企业生产管理中存在的问题，在TOC理论指导下，巴玛管理顾问公司借助“聚焦瓶颈6步骤——DBR生产管理模式——缓冲管理”这一模式来进行基于系统的瓶颈管理。4．1聚焦瓶颈工序的6步骤首先，对瓶颈工序实施聚焦6步骤：步骤1：定义系统目标；步骤2：找出瓶颈（最弱的环）；步骤3：决定如何将瓶颈的