竞争优势的战略分析1

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1、第四章竞争优势的战略分析“并逐曰竞，对辨曰争”市场竞争是市场经济运行的客观存在和规律。它是使社会资源组合和使用发挥优势的重要手段和工具。市场竞争可以归结为：完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断四种类型。竞争的关键是如何充分发挥自己的特长。主要问题有二：资源和能力分析；竞争优势分析。§4.1资源和能力分析“知已知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆”。《孙子兵法》同样的外部环境，为什么同一行业内的企业采用的战略差异很大？这是因为，还与内部条件有密切关系。是外部环境与内部条件相互动态作用的产物。一、企业资源评估企业资源评估就是摸清企业的“家底”（数量、质量）

2、。不能单靠查阅财务报表或库存账单，这是远远不够的，一种较为简单的方法是将企业资源进行分类，按类别进行评估。资源的类型与内容有形资源无形资源金融性资源融资能力；（财务）企业内部产生现金流能力。技术资源专利，专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。物理性资源设施和设备的性能和地理位置；（实体）获得原材料的渠道和价格。创新资源高水平的管理人员及研发人员新思维、新概念、新组合。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。商誉在用户中的信誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉。慢

3、周期的资源：专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度强弱企业资源可持续性的层次二、价值链分析（ValueChainAnalysis）价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。企业的活动分为两大类：1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存

4、、分配、材料处理、库存控制和运输等；②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动；⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；④企业基础管理。波特的价值链边际利润供

5、应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购支持性活动行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系企业供应商销售渠道顾客间接价值链关系与竞争对手和其他企业供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链价值体系企业价值链迈克尔·波特：“企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解”。三、企业能力的分

6、析，除了上述采用价值链分析法外，也可以采用功能分析法，主要是根据每个企业生产经营所必须的各项功能来分析其能力。功能区域企业能力公司管理信息管理研究与开发生产制造营销分销和推销有效的财务控制系统…………企业的能力往往是企业各项资源有机结合、相互作用的结果，企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构。越是综合的企业能力，所涉及的面更广，包含许多特定的企业能力。企业能力是多样化、多层次的，但市场竞争使人们更多重视企业的“核心能力”或“特殊能力”——能够帮助企业建立竞争优势的能力。§4.2企业核心能力分析最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘，已成为世界管

7、理学界的新潮流。许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。一、竞争优势之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C.KFrahalad）和哈默（Gary.Hamel）等于1990年提出的，他们在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，于是“核心能力说”在企业界得到广泛应用。核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射并作用于其他能力、影响着其他能力的发挥和效果。213事业1456事业2789事业3101112事业4核心竞争力产品核心产品

8、2核心产品1核心能力4核心能力3核心能力2核心能力1二、核心能力的特征1．核心能