家乐福的运营结构

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1、家乐福员工奉献抵制指南此文分为三部分，我将分别发布，免得精英说我们什么都不懂，瞎干。假如有网友要做超市，也可从中获得一点剥削经验。第一部分：家乐福的运营结构第二部分：该不该抵制家乐福第三部分：如何抵制才最有效======================================================第一部分：运营结构　  零售业揭秘以及我所了解的家乐福  　　首先，俺曾在法资零售业从事中层管理，不过不是在C，是在A，我从业内人的角度把这个行业分解给大家：　　按照A的分类，一个大型卖场的商业部门主要有5个：生鲜FP，大众消费品MCP，家电EM

2、，百货BAZAR和纺织Textile。　　他们有着不同的分工：　　生鲜和大众消费品是日常客流的主要方向，去超市的最主要目的，所以为了更好的吸引客户的眼球打造便宜的感觉，这两个部门通常是负毛利或者零毛利运作（这里指的是门店毛利），尤其是生鲜，是常年负毛利部门。　　家电部越来越趋向于累赘，因为大型超市里的家电部很难竞争过专业的家电卖场，但是由于销售额与商品种类成正比，所以这个门类必须存在，而且要保证货品齐全，但通常是中低档或者上一代商品（比如手机和相机）较多，如果有什么新潮货突然卖得很便宜，而且限量购买者通常是负毛利，为了吸引眼球和增加销售额。　　百货和纺织从

3、来不是销售额的大户，但却是利润的大户，生鲜、大消和家电的负毛利是靠他们背的，同时这两个部门的供应商通常规模小，利于控制和压价。　　说道这里聪明的朋友也许应该知道为什么所有的超市总是让顾客从家电，百货，纺织处进门，而把你最需要的生鲜和大众消费品放在最后了吧？因为销售额和顾客的逗留时间成正比！　　　　大型卖场对基层管理人员的考核：　　销售额：最为重要的考核标准，你卖的越多证明你的商品越吸引人，促销越成功。因为著名的“2/8定律”，20%的商品带来80%的销售额，销售额的高低能看出部门负责人是否找准了他最为重要的20%。　　顾客数：顾客数（掏了钱的顾客）越高，销

4、售额越大，主要衡量门店是否吸引人。　　平均购物车（也叫客单价）：销售额/顾客数，主要用来给那些销售额不好的部门辩解，如果销售额不好，但客单比别的店高，则归咎于顾客数量少。　　至于毛利，很少作为门店的考核手段。　　考核方式：一般是同部门不同门店间的横向对比，俗称“内斗”，同城多店的各部门暗中较劲，互相侦查，渗透很是普遍，如果供应商够聪明也可以利用这个来渔利。　　　　大型零售集团的利润来源：　　按照单位分，主要有两部分，门店毛利和总部利润。　　　　门店毛利：商品卖价-商品进价，相信没有人听说过哪个超市门店宣传自己店利润高的，事实也是如此，我所在的A店开业期间，

5、生鲜和大消的毛利率基本达到了-20%，家电-10%左右，只有百货和纺织勉强达到20%，头天的全店毛利率是2%不到。在我离开时，生鲜一直是负毛利运作。　　正常情况下，一家门店的总体毛利率基本在8%左右，当然，这还只是毛利，还没有减去水电，维护一类的高额费用！扣完各类费用，应该没有一家超市是盈利的！　　为了摊薄这些费用，门店通常会像供应商征收各样的种类繁多的费用！　　首先，明面上有进店费，新品费，店庆费，堆头促销费等，其中进店费（新的供应商）一般不归门店，而是由大区采购收取并上缴总部。新品费（增加新的商品）按国际条形码计算，由门店收取，进驻多家门店的供应商需要

6、重复按店缴纳。店庆费，一年一次，很是隆重，通常供应商要准备两份，分别给大区采购和门店（采购和门店会抢打起来哟~~）。堆头促销费：A家不错，进中国很长时间都没有收取这个费用，倒是C家收的非常狠！后来一些从C跳到A的基层经理也开始把这个坏习惯带来了~~，堆头，花车，打广告牌，上海报等明显的促销方式（通常2周一换）按次收钱。　　暗地里的费用也不小，主要是通过促销员来节省人事费用，门店雇用的正式员工是根本无法完成所有日常工作的，所以通常要求（有些是供应商为了销量自愿）派遣促销员进场，这些人在门店通常要做比员工更多的活，但劳动关系不属于门店，为门店节省了很大一部分费

7、用。在法国这种人事方式已经被法律所禁止。　　　　总部利润：　　主要包括背后利润（Backmargin）和账期　　背后利润通常是基于商品进价的一个百分比，基本上最高为20%（取决于谈判结果），也就是说门店进了某供应商100元的商品，总部将从这个供应商的帐期帐户中转帐走20元作为背后利润。因为供应商的这部分损失通常转嫁给消费者，所以背后利润只是门店利润的转移，也是门店敢于玩负毛利的原因！　　通常，背后利润是用来弥补各个门店的亏损和各种日常税费，超市不靠这个挣大钱。　　帐期，付款期限，最长为3个月（取决于谈判结果），1月1日进的货，3月31日才付给供应商钱，如果

8、门店在进货当天就将所有货物卖完，那么这笔货款就相当3个月免息借款~