家乐福成也本土化,败也本土化

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1、家乐福：成也“本土化”，败也“本土化”2010-9-2913:50:24关键字：家乐福 商品采购 大卖场　　零售市场的低价策略不会诞生常胜将军，往往通道越强大越脆弱。只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的零售品牌才有可能赢得持续　　在商业史上，只有阶段性的成功，而没有永远的成功，这句话对战略大跃进中的外资进军中国市场现状同样有效。　　“家乐福，福到家”，这家以“福”为文化的全球著名零售商，现已深陷负面消息和内部危机的漩涡之中。　　进军中国市场15年的家乐福已进入多事之秋，因收取通道费被告上法庭，世界多地的店面被迫关闭，多位店长

2、相继离职，大量核心人才流失，在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了?它何去何从?　　病发　　法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。金融危机以来，家乐福流年不利，家乐福2009年全年营收下降1.4%,包括法国在内的欧洲区市场持续低迷,为节约开支,家乐福甚至不得不考虑关闭位于上赛纳省的总部办公楼。　　进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼;2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场，从此彻底退

3、出日本市场;3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久;6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭;7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。　　市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收缩步伐的加快，致使家乐福一系列的门店被关停、业务被诉讼，由此引发的高管和核心人才离职风波同样困扰着家乐福。据家乐福中国区总裁罗国伟描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5%，其中

4、主动离职占3%，被开除人员占2%。　　早在几年前，家乐福遭遇中国消费者的抵制依然历历在目，不作恶、不以牺牲供应商和合作者利益，应是受社会尊敬品牌的主要特征。显然，家乐福已经对本土化的“初战告捷”沾沾自喜起来，孰不知，动辄将商业利益上升为国家意志、政治文化的家乐福开始远离了公众、消费者，远离了市场，淡漠了商业内部规律的作用，同样远离了商业伦理和道德。　　这是中国市场体制下的家乐福式的无奈，还是商业规律的轮回?还是后金融危机时期连锁渠道迟来的变局?　　诊断　　进店费、堆头费、促销费、节日费等对供应商名目繁多的盘剥方式已成家乐福“天天低价、福气到

5、家”的利润保护伞。而普通含义的利润，商品差价(如加价15%)仅占家乐福利润的小部分。而这正是中国家电等连锁业成长起来的“秘密武器”。　　中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析认为，家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的，只有在中国，家乐福也“本土化”地采取了这种盈利模式。　　笔者清晰地记得2005年在澳柯玛与家乐福谈判的细节，至今其利益上的锱铢必较和采购流程上的繁琐、霸权、潜规则等历历在目，由于市场和时局变故合作最终流产，今天看来也是幸事。　　应该说家乐福的15年本土化市场经验，可以让其逐渐成熟起来，但成也本土化、败也本土化，商业贿赂在家乐

6、福身上同样发作，饱受诟病名目繁多的通道费、扣点、宣传费等最终导致供应商反水，群起攻之;加上结算不及时、内部管理流程控制混乱，家乐福所谓的国际品牌优势已丧失殆尽，个中原因或许家乐福的高管们心知肚明，“分权”模式下，管理层面的权力平衡点无处可寻，同时造就的尖锐“零供”矛盾，成为大家普遍承认的事实。　　但愿意改变并为之努力者已寥寥无几，家乐福多位店长的相继离去和人才大量流失，足以说明家乐福的种种表现正在让投资者、合作商、消费者改用脚投票。　　更为重要的是，包括家电等在内中国连锁、大卖场经过30多年的发展，已经发生诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好

7、消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变，而家乐福金融危机后期业绩的大幅下滑，“分权制”改“集权制”，内控不力导致大批核心人才流失，采购价格优势被削弱，等等，这些都成为家乐福的致命伤。　　本因　　纵观家乐福事件，2006年就曾发生多名管理层因受贿被捕，从那时起，家乐福“单店分权”的扩张模式之弊端就已显现。为此，2007年新上任的家乐福总裁罗国伟，便着手回收门店权力、统一管理的改革，而同样，因为回收门店权力，导致了大量管理层人才流失。　　在笔者看来，家乐福“权力膨胀”是现如今家乐福现象产生的根本原因，而在权力膨胀的背后，却是家乐

8、福在经营、管理上的内部失衡。而家乐福企图在中国以关闭门店另行选址开张的类商业地产模式，如今也遭遇到政府监管者的警觉，项目屡有流产。　　在新总裁罗国伟大力改革之时，随之而来的是因权