合作伙伴的选择与评价+案例

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1、合作伙伴的选择与评价沃尔玛与宝洁Vs供应链合作关系供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系建立供应商伙伴关系的好处缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟

2、通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高合作伙伴类型。有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力合作伙伴评价、选择的影响因素兼容能力优势能力投入强度投入强度投入强度合作伙伴的选择方法1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法合作伙伴选择与评价步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供

3、应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术案例分析合作背景沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。双方关系紧张。合作背景1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。双方建立一个全新的供应商和零售商关

4、系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道宝洁与沃尔玛合作方式1987年宝洁与沃尔玛正式开始合作历程组织保障：双方财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队1987年首先实现信息共享，宝洁根据沃尔玛的销售、库存数据制定有效率的生产和出货计划。不仅仅是财务，用信息技术对整个业

5、务活动进行全方位管理具体作业流程是：沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，通过EDI获得的信息制定商品的货架和进货数量,并由MMI(ManufactureManagedInventory——制造商管理库存)系统实行自动进货。宝洁公司除了能迅速知晓库存

6、情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。宝洁与沃尔玛合作推进过程1989年沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理用EDI和卫星通讯实现联网，掌握产品在沃尔玛所有店铺的库存、销量、价格信息。宝洁根据上面信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营双方不必就每笔交易的条件进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣、补货、销售的时间。决算系统采取EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式。降低间接成本、加速资金回笼，提高资金周转率。沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理的成果1、纸尿裤商品

7、周转率提高了70%2、纸尿裤销售额提高50%--达到30亿美元。合作中的制约因素在建立供应链合作伙伴关系时也有很多制约因素:第一，在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化。宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿坐到一起的谈话，正是加强了双方的了解，企业文化不融合会使得合作失败，所以相互了解是必要的。第二，对于总成本和利润的分配、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位相互之间要保持一定的一致性。宝洁和沃尔玛都是世界500强的企业，他们在财务稳定性、合作