任正非：奖励和淘汰员工的标准

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1、任正非：奖励和淘汰员工的标准“财道”观察：对于华为来说，真正使它走向世界的并不全是高瞻远瞩的战略规划，其中还包括高效的执行能力。执行力是衡量工作价值与工作能力的重要指标，而目标考核则是奖励和淘汰员工的唯一标准。华为高效的执行力从哪里来？任正非认为做好员工管理是基石，华为始终要强化并提高这方面的能力，从而确保华为在行业和世界竞争中取得领先优势。对于每一个上班族而言，即便成为不了华为员工，也应该养成华为人的那种执行力。一、上层作势,基层做实很多人认为，一流的想法搭配三流的执行力，所产生的效果远远不及三流的员工搭配一流的执行力。“上层作势、基层做实”是华为公司工

2、作体系中的重要理论，也是任正非管理思想中的重要组成部分。任正非说：“我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。”在管理上，任正非华将员工分为高、中、低三个层级，每个层级的人都有明确的分工。在他看来，首先企业必须有宏大的远景蓝图和明确的战略目标，以便给予员工动力和方向，激发大家团结一心地为实现远景目标而努力。因此，任正非认为，企业高层必须集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南，而他们的工作任务主要包括制定企业战略目标、确定战略措施、评议和挑选干部、进行监督控制。让华为的中高层人员主要制订

3、规划和任务，这就是作势。此外，所有工作都需要有人来执行和完成，否则制订好的战略规划就会变得毫无意义。而所谓的执行规划就是做实，从作势到做实，完全体现出了华为公司基本的工作流程。华为公司的高层管理者制定工作目标后，将工作目标分解到各个下属部门，而部门的功能在于推动目标的实现，并进行监督和考核，部门又将工作分配到每个团队以及员工手中，各部门中的员工能否顺利完成这些目标，能否达到组织的要求则成为关键。为了进一步完善“从作势到做实”这个流程，任正非在华为内部推行了绩效责任制，要求所有干部都要签订绩效承诺书。公司会计在统计前一年的工作成绩和年度工作指标完成情况的基础

4、上，对新一年的工作提出新的要求与目标，包括客户满意度、人均销售收入、销售订货、销售发货、销售净利润等指标。接着，管理者会将这些指标进行分解，确保下一层的干部对自己管理的部门负责，并对指标立下“军令状”，而基层管理者会要求和命令员工执行下去，尽量按时完成上级的工作任务与目标。二、务实首先要贯彻执行在任正非看来，做实是企业中最重要的一环。因此务实的人首先要贯彻执行目标，主动调动和利用资源；考核评定干部，尽可能将人力资源变成物质财富。而能够胜任这种务实工作的必定是实干家，所以多年来他一直非常看重那些实干家。他说：“我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际、

5、不对监管负责的干部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。”其实和华为公司一样，任何一个公司、任何一个老板都不会欢迎那些执行力不强的员工。毕竟公司制订计划的目的就是为了实现它，并依靠这些计划来创造更大的价值与利润。如果没有人能够按时执行，没有人能够很好地完成这些工作，那么公司就会遭遇更大的损失。从这一方面来说，能够把工作做实实际上是企业对员工最基本的要求。而从另外一个方面来说，执行任务是员工的本职工作，将上级的战略规划落到实处原本就是员工应该做的事情。很多公司经常会出现发展和管理混乱的状况，就是因为上级总是喜欢开会，总是喜欢说一些老套的理论，而且常常将战

6、略规划改来改去，以致给下面的命令与指标也是三天两头更换，甚至经常出现传达任务不及时的情况。而下层人员则缺少职业素养，对于上级的命令常常置若罔闻、故意拖沓，要么就是不能按时完成，不能保质保量地完成，或者干脆不能完成。这是多数公司面临的困境：上级大谈理念和理论创新，却没有办法形成一个系统的、稳定的规划，而下层则缺乏有效的执行手段以及健康的工作态度，这样就导致整个企业缺乏高效的执行力，因此也就没有办法创造出超人的业绩。三、目标考核是奖励和淘汰员工的标准在处理类似情况时，华为公司的管理工作做得非常到位。比如，各个层级、各个部门都制定了严格的考核标准，每一个人的工作

7、都会纳入考核范畴，如果工作不达标,就会面临相应的惩罚，如扣除奖金，或干脆进行降级处理，而达标的员工则能够得到一定的奖励。这也是华为公司几乎每一年都会淘汰一批员工的原因。毕竟这些员工通常都是一些工作执行能力偏差、无法顺利完成工作,或者无法适应当前工作的人，他们常常没有办法将工作落到实处，没有办法完成上级布置的任务，对整个工作流程都造成了影响。淘汰这样的员工能够改进工作流程，确保每一项工作都能够落到实处,并且产生应有的效果和价值。有人说员工才是企业中最重要的资源，也是最重要的组成部分，因为员工才是最终创造价值的人，没有员工来执行任务，没有他们来完成工作，那么即

8、便是再出色的规划，即便是再伟大的目标，实际上也只是一个美好的梦想而