决定企业经营成败的关键

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1、决定企业经营成败的关键一、经营哲学与企业风气　　企业经营资源可分为显性资源和隐性资源，显性资源即可视资源，由人财物构成，隐性资源即不可视资源，隐性资源最引人注目的是企业风气，企业风气是流动在企业内的风气，是企业内部职工统一意识，它如同空气和水那样重要，对企业日常经营活动影响巨大。企业风气不是一朝一夕形成的，良好的风气能使企业效益长期增大，差的风气则使企业效益每况愈下。良好的企业风气如何形成，很重要的一点是企业家发挥强有力的领导能力并将其经营哲学浸透到企业末端，把自己的独特的经营哲学用言简意赅的形式向全体职工灌输，以达到形成某种企业风气的目的。比如丰田的“专心致志研究和创

2、造，就能经常先人一步”；本田的“不搞摹仿，坚持独创”；松下的“贯彻适应用户需求的经商之道”；日立的“和、诚与开拓精神”；IBM的“对消费者实行最彻底的服务”。诸如此类，都体现了良好的经营哲学，从而形成良好的企业风气，这种风气成为企业长期发展的支柱。优良的企业风气也并非完好无瑕，需要革新和改善。优秀的企业家不会满足于社会上对本企业的风气的高度评价，他们总有危机感，他们总在继承优良传统的同时，试图革新与改善，注入新的活力，比如日立将“技术的日立”的长处应用于一般的消费者的家用电器，所以他们不光在生产资料生产领域而且在耐用消费品领域都成功地使技术和市场占有率这两个企业发展的轮

3、子有效的协调运转。美国波音飞机制造公司从以军飞机为中心成功转向民用机为中心，其经营风气由技术至上转移到争取从全世界更多的航空公司获得订货，强化市场竞争力和销售力，职工意识得到更新。二、企业活力与企业家精神　　企业活力指企业的生气与活力，勇于向风险挑战。企业活力的源泉是企业致力于企业长期的发展。现实中，常出现这种情况，当企业规模发展到一定程度，不敢承担风险，采取稳妥的守势经营，不求最好但求无过，其结果没了企业家精神，削弱了企业的活力，职工干劲日落。成功企业面临经济不景气或能源危机，未必一定是采用紧缩战略，而是寻求机会，开拓发展。比如：日立的最高经营者面临70年代的石油危机

4、并未采取减量经营战略，而是采取“攻守兼备”的战略，研究开发费从未削减过，在困境中求得生存与发展；美国通用汽车公司在80年代出现7亿多的决算赤字，但他们仍然拿出2亿多美元作研发，取得超前的发展。所以企业活力的源泉不光看到眼前的利益，而是为将来的企业发展敢担风险，体现企业家不断进取的精神。攻势经营、超前投资是企业活力和企业家精神的体现。象征以进攻为中心的经营重要标志是研究开发费和设备项目投资。研究开发费占销售额5%以上的企业说明企业家精神极盛。成功企业这一指标很能说明这一问题，日立为7%、佳能为8%、IBM为8%、富士为6%。由于目前支出的研究开发费并不保证将来一定会得到回

5、报，所以具有很大的风险性，但是因为风险大就不敢投资，那么以后的风险会更大、更致命。　　回顾各成功企业的成长轨迹可以发现，对企业长期发展起决定作用的是企业家依据其旺盛的企业家精神做出的决断。五十多年前，IBM公司并不在行业中居于领先地位，当时该公司接受了美国空军让其生产半自动地面警戒系统的任务，这个系统在当时要求极高的技术支持。如果接受这一订货任务但不能如期完成的话，则身败名裂。据说当时几家大企业都不敢投标。IBM最高领导人认为这是提高企业技术水平的最好机会，虽有风险但一旦成功就会获利丰厚，结果IBM成功了。这一成功影响和意义十分深远，在以后从阿波罗计划到宇宙飞船等美国国

6、防计划实施中，IBM计算机一直唱主角。在此基础上，1964年，IBM实施更大的发展计划，开发从小型电子计算机到大型的电子计算机360个系列产品，投入50亿美元。保持长期发展的成功企业有一个共同特点：以企业家为首的全体职工，从不满足现状，善于向更高的目标挑战。　　为了激发企业的活力，成功企业还设法促进企业内部竞争，比如一些企业采用按不同产品或按不同市场划分事业部制，使各事业部如同独立的公司一样相互竞争。通过这种方式就可以掌握究竞哪种产品发展好，哪个部门对公司的贡献大，给其压力激发活力。三、信息的收集能力与选择能力　　经营者由于信息质量不同所作的决策有极大的差别，高质量的信

7、息产生好的决策。即使高智能的企业家，若是依据不充分的和可信度低的情况所作的决策，也不可能是正确的。现代社会中充满着各种各样的信息，但要真的从中筛选出企业经营所必需的信息或有价值的信息却不是件十分容易的事。作为经营资源的信息，应该说最重要的是同经营环境如何变化+、主导产品的需求如何变化有关的信息。信息收集能力和选择能力强的企业，能比其它企业更早地预见未来，从而迅速且超前地采取对策。　　信息能力优秀的企业，能从定期情报的时间系列变化中确切地把握该企业可能发生或面临的问题。企业大型项目的投资，一个很重要的工作是事先作可行性分析，可行性分析是否真