企业战略环境分析和竞争战略

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1、1企业外部环境分析企业战略管理外部环境描述宏观环境因素分析行业环境分析机会与威胁分析1环境—战略互动框架内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定21.外部环境描述—分类企业法律和政治宏观环境客户新进入者供应商竞争对手代替品经济技术人口统计社会价值观竞争环境32.宏观环境分析分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网(www.chinainfobank.com)专业网站(家电网等)国研网专业调查报告……对本行业造成影响的

2、因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样影响，以为企业制定战略提供依据42.宏观环境分析--PEST分析政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological

3、）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST5行业环境分析主要经济特性行业集中度分析行业生命周期分析价值链分析五力分析战略群分析竞争对手分析机遇与威胁分析6波特五力模型迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。7

4、现有企业竞争新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力波特五力模型目标：确定行业内哪些因素决定了竞争的性质评估行业结构性吸引力定位公司的优势、劣势，并且发现行业内存在的机会或威胁8五力模型:模板供应商能力决定因素:供应商集中度转换成本前向一体化存在替代品输入供应量对供应商的重要性结论：供应商能力弱/中/强供应商新进入者威胁决定因素规模经济__品牌识别__资金需求（原材料、技术等)__分销渠道__绝对成本优势__政府政策__结论：新进竞争对手弱/中/强新进入者同业竞争者竞争强度竞争对手决

5、定因素:产业增长（争夺市场份额）__固定成本__品牌识别__能力相当的众多竞争对手__缺乏差异化__结论：同业竞争对手弱/中/强购买者能力决定因素:购买者集中度购买量后向一体化能力替代产品价格敏感度低利润结论：购买者能力弱/中/强购买者替代品威胁决定因素:购买者替代偏好替代品相对价格转换成本结论：替代品威胁弱/中/强替代品竞争力评估（在每个因素旁边用+号或者-号表示）：+=当前该行业中，该因素有利于竞争者。-=当前该行业中，该因素不利于竞争者。9六力分析——五力分析的替代五力分析的基础上增加互补品的影响现有企业的竞争潜在进入者的

6、威胁替代品的威胁供应商的力量顾客的力量供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争互补品10企业资源分析企业能力分析核心能力分析价值和外包链分析SWOT分析11企业内部环境分析资源,能力和核心能力企业战略管理11企业资源分析12资源分类按其是否容易辨识和评估来划分-有形资源、无形资源按其维持竞争优势可持续性的不同-短周期、标准周期、长周期的资源按其暂时性或可否及时调整来划分-流量资源、存量资源13企业资源的分析过程分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力进行资源的平衡分析14企业核心能力分析什么是核心竞争力如何识别

7、核心竞争力如何构建核心竞争力核心竞争力与战略有怎样的关系如何制定基于核心竞争力的战略15普拉哈拉德等提出“树型”理论解释核心能力企业核心能力的理论树干、主枝：核心产品分枝：业务单元树叶、花朵果实：最终产品树根：核心能力（提供养份、维系生命、稳固树身)16核心竞争力的四大识别标准核心竞争力是一个相对的概念，须从客户角度和与竞争者比较的角度出发从客户角度看从竞争者角度看有价值不可替代独特性难以模仿1718竞争战略企业战略管理竞争优势成本领先战略差异化战略聚焦战略最优供应商战略18竞争优势成本差异集中成本领先差异领先低成本集中四种基本竞争战

8、略竞争范围以广大市场为目标以专门市场为目标独殊性