绩效、薪酬方案调整研究

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1、绩效/薪酬方案调整研究二00八年五月九日第一阶段工作成果第一阶段(4月22日~5月3日)共向企业提交了：薪酬管理优化诊断书1份（3页）提高薪酬外部竞争性，理顺薪酬内部公平性，细化薪酬晋升通道，增强薪酬激励功能，建构分层分类分模块的薪酬管理体系。绩效管理优化诊断书1份（3页）考核分层分类，部门考核精细，员工考核粗放，以绩效管理推进民主化进程，为打造中国天然眼科用药第一品牌提供高绩效的人才保障。调查问卷分析报告1份（17页）另外形成项目组内部文件如下：访谈记录65份(高管4人,中层17人,员工44人)，例会记录3份，工作日志1份，项目组专家讨论会会议记录3份。绩效反馈绩效运用绩效计划绩效辅导

2、绩效考核1.1绩效管理循环绩效计划指标标准绩效辅导培训沟通绩效考核信息收集方法误差规避绩效反馈消除误会分析原因绩效改进没有最好，只有更好绩效结果运用奖惩培训职务升降HRP绩效管理的任务1.2案例五:摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉有一组公式充分表达了绩效管理在公司的地位:企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理摩托罗拉给绩效管理下的定义:绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：也就是说，摩托罗拉认为绩效管理是：一个公司总体人力资源战略的一部分；科学、准确评价个人绩效的一种方式；重点放在通过持续沟通提高员工个

3、人综合技能的过程；增进管理者和员工合作伙伴关系的一种有效工具；将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。一、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。摩托罗拉认为，绩效管理有如下5个组成部分：绩效计划持续不断的绩效沟通事实的收集、观察和记录绩效评估会议绩效诊断和提高二、持续

4、不断的绩效沟通摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，不是仅仅年终的考核沟通，或仅仅一次两次的沟通，沟通贯穿在绩效管理的整个过程。它主要包括如下几个方面：在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标(BusinessGoals)；一部分是行为标准（BehaviorStandard）。两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定

5、障碍，为双方提供所需信息；防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。三、事实的收集、观察和记录为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：1.收集与绩效有关的信息；2.记录好的以及不好的行为。四、绩效评估会议绩效评估会议非常讲究效率，一般集中一个时间，所有主管集中在一起进行全年的绩效评估，主要包括四个方面：做好准备工作（员工自我评估）；对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；评出绩效的级别；不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。收集

6、信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成，到四季度，就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。五、绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。摩托罗拉的绩效管理水平衡量工具，包括以下10个方面：我有针对我工作的具体、明确的目标（Smart原则）；这些目标

7、具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；我认为这些目标对我有意义；我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈；我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；当我达到目标时，我得到赞赏和认可；奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。这是一份发给员工的