毕马威-全面预算管理介绍1

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1、全面预算管理介绍原理与意义2002年10月计划与预算管理中常见的问题计划与预算管理的目的预算的概念和作用计划及预算管理体系框架计划及预算编制的观念和步骤预算执行监控内容较弱的计划编制与汇报技巧计划与指标与公司的战略和目标不符主要关注财务指标各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突信息很难传达给员工并影响员工的行为管理者“擦边”管理，没有集中于计划员工的目标和评估与业务目标的关联性小个人表现与奖惩结合不紧密国内企业计划与预算管理的普遍现状认为预算与公司的战略

2、关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化认为预算是财务部的事情认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况计划预算©2002BearingPoint,Inc.我们预想中的计划和预算管理的未来战略层面:通过平衡绩效指标来具体定义战略期望向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景运营层面:战略目

3、标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测根据运营情况变化进行调整的方法得以运用以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计划组织层面:由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关©2002BearingPoint,Inc.业务战略与实际的实施运行相结合对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标

4、，再转化成相应的行动远景与战略运营总结和竞争分析平衡记分卡现实结果运营计划滚动计划平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用©2002BearingPoint,Inc.衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程战略评估平衡记分卡战略反馈个人表现评估个人目标设定奖惩系统员工发展

5、组织层面计划与预算业务进程汇报业务改进运营层面战略层面合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用－续©2002BearingPoint,Inc.预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业

6、务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象预算的概念计划与预算的作用战略上激发与价值创造相一致的长期行为举止保证整个组织的目标一致，战略相互联接明确原因与结果的关系验证战略的计划假设战术上沟通协调战略目标的实施根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成以增值的计划活动为中心©2002BearingPoint,Inc.市场

7、环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目

8、标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567年度计划与预算的管理体系框架©2002BearingPoint,Inc.全面预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权