《集团管控方法论》PPT课件

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1、集团管控方法论x认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障，x将根据y的要求从这四个方面中的重要环节来帮助y进行管理改善关键流程制度、文件计划预算系统供应商管理系统客户管理系统绩效管理体系IT信息系统……使命、愿景战略态度战略目标业务模式核心能力运营系统组织战略人力资源集团组织结构部门岗位职责汇报关系和权限体系人力资源规划招聘/解聘绩效管理薪酬激励培训/职业发展围绕阶段战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障在战略阶段目标要求下，

2、明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计红字部分是本次项目的内容。注：管理模式y控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力需求。x将通过战略审视来充分理解y现有发展战略规划住宅、商业地产开发项目滚动开发，项目部为核心，以项目管控为重点，强调流程控制、计划预算较强的资金实力，项目策划及运作能力房产开发、物业经营业务并举滚动开发与持续经营相结合开发、经营业务各自相对独立，拥有各自的业务部门有较好的业绩平滑性在房产开发、商业运营上均要有良好的能力战略走向战略目标发展战略战略驱动模式业务组合、模式及核心能力原有产品新产品原

3、有业务新业务产品类型增加业务拓展y控股两者并举物业经营为主业持续经营，高投入，平稳的现金流收回投资很强的融资能力、金融创新能力、全面的商业运作能力在充分理解y控股战略规划的基础上，x将和y高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式“瞄准短期盈利目标”“形成若干业务板块”“主业鲜明”资本投机型以经营为基础...............................................................初步判断，供讨论集团定位相应的集团管理模式总部定位对下属业务单元的管控模式集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的

4、能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择产生影响战略导向型财务导向型独立型技能分享型共享业务型集团业务组合的内在联系类型集团总部角色例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型管理模式通用方法介绍对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模式决定了控股公司的管理重点与管理内容财务导向BUBUBU管理模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管理资本计

5、划与财务控制业绩管理管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则实际应用中，控股公司管理模式往

6、往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋一般而言，集团公司的管理模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向……战略导向型财务导向型＋x将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在y战略中的定位，确定对其关注点和影响

7、力的差异，并从而确定合适的管理模式战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向子公司业务独立性母公司控制力弱中等强相关独立方法介绍属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。x将根据确定的管理模式要求明确界定y集团总部与下属业务单

8、元的职责职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务