执行力(绝对好材料

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1、医院管理贯彻实施实蒋瑞堂执行力一、什么是执行力：☆所谓执行就是一种行动，是人们为了实现自己认为有价值并在一定的时间内期望做完某件事情的具体活动。☆执行力，就是组织完成任务的能力。☆执行力就是将计划转化为实践结果的过程对于企业来讲,制定正确的战略固然重要,但更重要的是战略的执行，能否将既定战略执行到位是企业成败的关键(我们所说的是重在执行）----杨元庆联想集团总裁CEO如果不能被付诸实施的话,再周密的计划也是一钱不值.（有说没做=0，说了没做好也=0，或做了过期拖太久作废也是=0）---强生公司总裁:拉尔夫.拉尔森案例：东北一家国有企业破产，被日本财团收购,制度没变

2、，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。（因为是我们国家管理体制的问题，吃大锅饭，人情饭，关系饭）财富在不断循环执行中增长海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。所以说一个简单的事只要不断反复的做，那就事不简单的事中国思维的排序是情、理、法，欧美国家是一个法、理、情的排序，在理念上中国人就缺乏服从规则的意识，这种思维

3、定势，使很多很硬性、很刚性的东西容易被我们忽视。给规章条款不折不扣的执行带来了难度。人家常说上海泡杯茶会坐一个晚上，说不定还想艳遇的理论香港的管理人家讲效率，当然包括有效果呢执行力诊断：☆为什么看似雄心勃勃的计划一败涂地？----------执行力不足☆为什么好的决策总是一而再，再而三地付诸东流？----------执行力不强☆为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？---------执行力流失☆为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？---------执行力黑洞☆为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？--------执行力危机

4、保罗．托马斯指出：面对同样的客户，策略也大致相似，但业绩却迥然不同，问题的答案就在执行力此基础上是存在效应效率效果研究发现，世界最受推崇企业———他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。Cisco是全世界做网络设备最大的公司，这样一个拥有垄断技术的公司，他们同样也认为其核心竞争力不是在技术，而在于执行力。比尔·盖茨也坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”二、执行力的分类：1、号令执行力：号令执行力可以分为个人号令执行力和团队号令执行力。优秀管理者

5、的个人魅力和决策能力使得他具有很强的个人号令执行力。2、制度执行力：是指将组织制度严格贯彻和认真执行的能力。制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性、组织对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度4个方面。任何一套好的规章制度都不能代替一个优秀的管理者3、创新执行力是指组织超越原有运营规则而进行不断创新的能力。创新执行力，可使组织建立新的竞争优势。医院服务创意:套装评价式的医疗服务完整的医疗服务制度异业策略联盟门诊大厅服务酒店式的医院专案管理师提高医疗的可近性：清晨诊、黄昏诊远距医疗三、决定组织“执行力”的五个因素：组织目标管理者、团队精神、人员素质

6、、完善的制度1、组织目标组织的执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向。目标本身一定是可度量、可达成的、具有挑战性的、可考核的。2、管理者管理者决定了整个团队的执行力,管理者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。“联想”在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。柳传志在会议上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”柳传志的铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益

7、的阴暗心态。3、团队精神链条什么叫团队？经过格式化的模式，达到一定默契，互补技能，产生群体的协作效应的队伍就叫团队。否则只能叫乌合之众。（古代）有一个木桶原理传统的木桶理论认为一个桶装水的多少，不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板，如果存在短板，水就会从短板处流失，水最多装到短板高度。更新的木桶理论先加高长木板，然后在修补短板，从而达到木桶盛水增多结果。因为只有先增加了高木板，改变了系下，使短板的加高成为了可能，且牢固性和防漏性都不会消减更新的木桶理论改变一个人，完善一个组织，同样遵循此道理，发现一个人的优点，让他在得到肯定同时，就有了改进的信心信心是未见之事