一到十的数字管理(八)

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1、第八篇第八篇8D,8大紀律(Disciplines)世界三大車廠與其他國際知名之電子企業如Dell,HP等公司,採用8D問題改善小組,其8D所提出之8大紀律之項目如下:D0).AwarenessofProblem察覺問題D1).UseTeamApproach:利用團隊方式運作D2).DescribetheProblem:描述問題:D3).ImplementandVerifyInterim(Containment)Actions:實施與確認預訂的(遏阻)對策D4).DefineandVerifyRoo

2、tCause:定義並確認真正的要因D5).VerifyCorrectiveAction:確認矯正措施D6).ImplementPermanentCorrectiveActions:實施永久矯正措施D7).PreventRecurrence:避免不良再現D8).CongratulateYourTeam:恭賀你的團隊 現在,資針對每一個項目,再做詳細的說明:0).AwarenessofProblem察覺問題對一個問題具有敏銳性或有危機感(Senseofurgency)的人而言,當事件問題發生的時候,其習

3、慣性的反應就是:問題是在哪個作業流程發生的?若當我們已經接受前面所介紹的手法後,接著就可以利用所謂的4M1E(人,機,料,法與環境;Man,Machine,Material,MethodandEnvironment)的方法,來尋找流程的異常或變異(Variation),同時檢視流程,需以輸入->流程->輸出(InputàProcessàOutput)的順序來進行,例如我們日常的檢查點,檢查頻率,設備,樣品的準備,檢查或測試方法,檢查人員,分析的方法等,來進行問題確認,同時進行因果的假設,看是否流程作

4、業的異常其逃出的要因為何?當然事件發生的過程,有其嚴重性,所以隨時記得問:為什麼?影響層面有多大?我是在哪裡看到的?幾個簡單的W原則來察覺問題是否嚴重到需要立即解決。 而什麼才算是問題呢?舉個生活的例子來說,每個上班族的人,一般期望的工作,多半是希望錢多,事少,離家近,睡覺睡到自然醒,但現實(事實)的情況,可能是錢少,事多,離家遠,甚至有時工作壓力大,結果睡到半夜被嚇醒,這個故事,裡頭的涵義,有幾點值得我們省思,一就是你的期望與事實的比較,究竟差異有多大,若是你能接受事時的真相,心理的壓力可能不大,

5、那就不至於對你產生所謂工作上的問題;反之,若是你已經無法容忍,此時,你可能就會想到工作輪調或換跑道,甚至自我創業的想法等等,故問題產生的定義,套入數學的公式,就是期望值與事實量測值,已超過界定的規格稱之,我們用下圖來表示: 由點A,我們很容易發現,事實的觀察值,已經超過規格上限,此時事件問題A,是一定要設法瞭解與解決;而點B,已經超越我們自己規定的管制界限,表示警訊開始,可能會有問題即將發生,若不即時去瞭解,可能會產生事件A的情況,而事件C,表示一切都處於穩定的狀況,一般而言,我們是不會採取任何的改

6、善動作。 當然,這種說法,還是基於自然界的多數常態分佈的假設而來,誰能保證點A,真有問題,抑或點C,真的沒問題呢? 故事件問題的發生,事實發生的現場數據的收集,若其代表性是被確認的,此時我們才可進行問題的調查,同時觀查此事件偏倚或變異的原因,故做為一個具有洞察力的分析專家,過去歷史資料的掌握,現狀分析與掌握,變異可能性的層別後,那後續要解決問題,當然就方便許多。 但有時,問題事件若涉及到人員紀律的情事時,點A的情況,可能是誤判,此時多半為新進人員因訓練不足,以致緊張忙亂,將一些正常的數據,錯誤記錄所

7、造成,此也就是統計學裡所說的α錯誤;此類情形,若用於實際的工廠生產,無謂的重工或重檢的動作,會增加內部的失敗成本;而另一種情況,則是明顯有錯誤,記錄者卻故意造假,或因過去經驗,認為此資料並無任何參考價值,故將資料放入點C,我們稱之為β錯誤,而此類事件,若是應用於產品的生產上,因無法找出製程的問題,最後會反應於客戶的抱怨上,在外部失敗成本上,將會增加,這也是筆者不斷強調,事件問題的調查,對所觀查的到數據,一定要存疑,否則對策的方向,將會發散而無效果,一般問題解決若有數據的佐證,80/20原理或柏拉圖的

8、運用,是做為問題收斂的基本工具,讀者需隨時懂得運用。 所以回歸到我們的假設前提,如果沒有人員作業上誤判的情況,問題事件的發生,是找出事件當時變異發生的原因,而變異發生的類型,運用時有以下兩大分類:a).一般原因,共同原因CommonCause(ChanceCause)是無數的現存因數(例如,製程輸入或狀況)以相當小,明顯隨機的偏移,如此日復一日、週復一週、月復一月,累積所生之變異。所有共同原因的總和效應往往被稱為系統變異,因為它界定了系統內固有變異的數量。而設若今一個

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