经理人的角色管理

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1、经理人的角色管理——案例篇错位原因自己的能力/经历公司的判断向上错位分析关心，是对的。但是把握不准，困难。表现1、全国人民、中央、省里2、公司、上司、老总3、已做出决定、议论。有令不行丑话一：“屁股”决定“脑袋”“定位”……“观点”难点：当上级的“决定”不正确怎么办？案例：西门子、经理、3个晚上，好方案Peidun，思考：“谁是笨蛋的可能性大”?后果：执行打折，1.00.80.6黑格儿——“坏”比“没有”好谁来判断？市场判断案例证明上司、概率较低无法判断时，不能/无权判断上司的决定。如果上司错了，怎么办？事前：在决定之前，帮助/影响老板，（作为老板，先“倾听”下属意见

2、）事中：坚决执行，（否则，组织无原则，组织不存在了）事后：发现与实际有问题，“正确地”提意见怎样“正确地”提意见呢？注意事项：关键是“组织原则”和“角色定位”1、首先“表态，坚决执行”，“正在坚决执行”（否则：易让老板认为：你不努力，主管有问题）2、列举事实，案例、数据3、勿做结论！让上司判断、决定（否则：就是“角色错位”）4、在上司未收回/修改决定时，仍须“坚决执行”下属的错位……案例：某经理对讲师说：“HR部门是衙门”这不是我的意思对供应商：“财务部不给钱，我管不了”分公司总经理对大家说：“……喝高了……”总结：在公司，代表的是“职务”，不是在非工作场合谁定标准，

3、跟谁谈（否则，不认同目标，军心动摇）《自然人行为检测表》做法：1、罗列10条2、摆在桌位3、1－2月后，相互提醒、讨论发牢骚；“会上”不说，“会下”乱说；打小报告；议人是非；将不该说的，说出去，“泄密”；怀疑决定的；哥们义气（代替组织行为）着装不职业；在客户/供应商/……说“公司的不足”；把情绪带到工作场合；推卸责任；“装好人”；在同事和下属面前，说上司的不是；接听电话，未守B规则。“自然人”与“职务人”的关系与处理公司：提供条件，满足“自然人”需求个人：努力修炼，遵守“公司”的需求，做合格的“职务人”场合对象能“职务”能“自然”发表志愿的时候，淋漓尽致健全内部申诉，

4、上泄渠道最根本是“心态”“工作沟通”与“感情倾诉”的区分“人际沟通”与组织沟通“职务人”≠“植物人”缘何“人际关系复杂”？原因之一：“植物人”与“自然人”“组织沟通”与“人际沟通”————混淆例：不按组织渠道沟通,只与“关系权近者谈”如何改善沟通中“自然人”错误注意人际沟通与组织沟通的原则；区分沟通内容人际关系可以促进组织沟通，但不能用“人际沟通”取代“组织沟通”建设组织沟通渠道“自然人的沟通”多，是因为“组织沟通”少例：2－3个月不出工资的公司，老板不开会。例：“内向的人”，可以“人际沟通”少，但“组织沟通”必须到位。案例讨论：“老板，第一客户”——汪中求先生的感受

5、感受之一：老板，买了更多的公司股份；经理人管理一个公司，当然应把公司看成是自己的公司；老板可以看成是出钱买更多公司股份的人；他是你进公司的第一个合作者；买了公司股份的人，应是我的第一客户；感受之二：经理，更多检讨自身的不足老板有错时,1、确定是否老板的原因；2、之前是否沟通；3、是否让老板充分了解情况；4、是否设法使损失最少；5、是否让老板更固执。一时难以判断对错角度不同，可能判断不同；无权议论老板过失；无权声明与老板看法不一致，做向外人；水塘无鱼，老板令渔，自有共边理；经营和监督的角度常常有出入。如何处理与老板的关系建议老板的角色定位；影响老板与影响市场同样重要；总

6、经理每周与老板沟通不少于4次左右。请老板与财务总监尽可能参加每周一次的经理办公室会议。“我不再抱怨”无不合格员工，只有领导（欧美10—15%，日本1%）尽可能少用人（“串联”的失误变更高）公司最多只20%的工作需老板操心功臣予以利，不予以“职”不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不疏亲人如何影响老板/高层——用下面观点戒“错位”善“换位”多“补位”——遇困难做“到位”——执行工作不“越位”——汇报工作避“让位”——努力学习取信于老板——例：唐俊，1、出解决方案（中、日、英文）同步2、“功夫”不到，不争官讨论：大家认为：处理与上司的关系，最应把握？总经理的角色分析关注目标——

7、要不要做？关注规划的有效性——是否做好了？关注职责——直线副总、幕僚副总关注行政副总关于“分管”副总？重要的是什么？请示谁？“直属”下属——无数“直接”下属——5—6人行政副总的角色分析关注目标与计划——（有无目标？分解下去没有）关注职责（协作）关注规则的有效性关注行政部主任的意愿关注行政部主任的能力——平日沟通、协作、小事不“上升”关注目标（轻重缓急）——解决影响最大的问题（企业不可能没问题）关注职责（协作）——制度关注组织的有效性业务副总的角色分析向下错位——业务（技术）人员大家发表观点——想象抓业务，不抓管理，不探宠管理（尤其人）的根源一事一议