任职资格与员工能力发展-HR猫猫

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1、任职资格与员工能力发展目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法以人为本的人力资源管理体系问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；以人为本的人力资源管理体系A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%个人职业发展其他竞争企业挖角薪酬直接主管的原因以人为本的人力资源管理体系麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查因素1：能否制定对企业至关

2、重要的决策因素2：职业发展的空间和机会因素3：薪酬与福利以人为本的人力资源管理体系营收成长获利能力顾客忠诚度顾客满意度创造顾客价值员工保留率员工生产力员工敬业度领导力及员工发展能力管理的价值链模型能力管理的价值体现数据来源：翰威特咨询“任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。”——杰克·韦尔奇47%数据来源：华信惠悦能力管理的价值体现价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力组织能力分析绩效管理体

3、系薪酬激励体系如何什么战略图分析领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案能力管理的价值体现在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！——麦肯锡：《运营中国》，2007能力管理的价值体现职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报人力资源管理的二大基础平台及其价值体现能力管理在HRM体系中的定位中国企业能力管理的发展演进能力管理中国企业能力

4、管理发展的三个阶段混合模式素质模型企业内部的能力管理——任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证能力管理体系的基本构成任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力的证明！能力管理体系的基本构成问题：中国企业为什么推行任职资格管理？任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘＋标尺），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！能力管理体系的基本构成54321职

5、业发展通道5职类/职种4321岗位/职位基于工作基于能力从岗位/职位管理到职业发展管理职位发展还是职业发展目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法职业发展通道设计任职资格体系设计的逻辑框架分类（横向）分层（纵向）任职资格等级标准（分类、分层）职业发展通道设计举例：HW的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道职业发展通道设计HW公司职位族划分举例职业发展通道设计

6、管理族技术族营销族专业族操作族五级管理者四级管理者三级管理者系统类软件类硬件类测试类结构类技术支持类技术管理类质量管理类IT类销售类产品类营销策划类公共关系类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类秘书类法务类装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道的设计受以下几个因素的影响：职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以

7、部门的职能划分为依据）职类中的职位是否有共同的职业发展目标？职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？按职位类别建立职业发展通道的意义：从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价标准降低管理的成本职业发展通道的划分原则目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人

8、才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级管理类能力等级区分的“三叶草”模型能力等级标准框架设计1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某