任正非商业智慧终极版港湾=华为

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1、任正非商业智慧终极版：港湾=华为2006-4-18　全球品牌网　何求之这几年,对于华为来说,华为系创业公司的佯攻和思科起诉的磨砾,内外的交织,大大提升了组织的凝聚力、战斗力和国际声誉,华为参与国际竞争的有利态势达到了新的境界,特别是从组织上、从干部思想上调整到了最佳状态,当从全球角度思考问题成为习惯,当干部与员工走向海外市场成为一种习惯,华为迎来了高速发展的第二春：2003年年初,思科起诉的国际商业竞争,锤炼了国际品格,一场类似朝鲜战争的和解,实际上就意味着胜利,一个国家只有打败另外一个大国时才能成为大国,一个企业只有战胜另外一个大企业才能成为大企业,朝鲜战争的胜利使中国成

2、为一个世界公认的大国,思科起诉华为的和解使华为成为一个世界公认的有竞争力的企业,当海外客户把华为汉语拼音的“Huawei”读成“Hawaii”（夏威夷）时,华为已经由一个“中国的华为”变成了“思科惧怕的华为”,思科是谁？如果高科技是美国产业的皇冠,那思科就是这皇冠上的明珠,思科是通信产业界公认无法战胜的企业,思科是一个总被别人起诉而从未起诉过其他企业的企业,华为参与的市场机会就大大增加.2000年,华为依托国内厂商的结构性竞争优势,在国内市场除无线业务的所有通信类业务基本取得优势,海外市场拓展也取得了一定的进展,但与华为的国际化野心相比,还有非常大的差距.对于华为的长远战略

3、发展来说,面临三个战略布局：其一,国内无线业务的政策资源布局（市场的深度）：因多种因素,国内无线市场主要被国内跨国企业所垄断,国内厂商占有率非常低,在保持移动/联通利润不变的情况下,如果资费下调,无线业务占通信行业的总投资,实际上是否可以取得更高的市场地位和销售额,成为全球厂商地位,无线业务及终端的全球市场占有率成为最为关键的参数；其二,全球市场的战略布局（市场的广度）：一方面扩大市场销售范围,扩大公司的全球市场地位与影响力,公司可以获得更大的发展空间；另一方面,摆脱对国内市场的过多依赖,市场覆盖能力,市场销售平衡,降低市场销售的振荡程度,国内市场受政策和季节影响很多,造成

4、销售全年分布非常不平衡,第一、三季度属于淡季,第二、四季度属于旺季,特别是第四季度往往销售占全年的40%,市场波动太大,财年中企业销售波动太大,如果企业上市,不会得到投资者的追捧,首先是心脏不好的人不会买.其三,宽带业务的发展（技术的方向）：传统电信技术由TDM技术向IP技术的转变,如何触摸到市场发展的最前沿,为了把握市场,早期在ATM技术与IP技术发展不明朗时,公司成立两个团队,分别负责两种技术的市场与产品开发,但IP技术成为主流方向时,在“国外企业退、国内公司进”的过程中,有效防止新竞争对手进入宽带市场.这三个纬度决定了华为的未来发展空间,特别是国际化,国际化是一个人才

5、、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人去完成,需要一个有战斗力的团队去完成.华为海外为什么管理层员工以国内外派为主呢？从宏观来说,为所在国家或社区谋取福利是企业的责任,但企业毕竟以商业利益获取的功利组织,特别是走出国门,思考问题的方式和角度就有较大的转变.以在华的跨国企业为例,中国区的管理人员都本国人员或台湾省的人,比如,原微软中国总裁吴仕宏和唐骏,为什么任职时间都比较短,表面上看是“业绩”问题,深层次原因在于他们出生中国大陆,都有爱国情节,如果微软利益与中国国家利益发生冲突时,他们坚定地站在国家利益一边,而台湾省的所谓职业经理人,他们可以职业经理人的角色坚定地维护

6、跨国企业的利益而不是中国的国家利益,因此台湾省人在跨国公司中广受欢迎,这也是这个群体能够混口饭吃、讨得喜欢的看家本领,而且他们熟悉中国的文化,可以最大限度地执行有利于跨国公司的政策,维护跨国公司的在华利益.企业核心利益的维护,寻找可靠的、能够执行核心利益的团队是最为关键的,这就决定了参与国际市场竞争的高层管理人员必须以国内员工为主.从总体上来讲,国内外派员工才能最大限度地维护华为在海外市场的利益,尽可能委派国内人员虽然成本高一些,但熟悉业务及运作,并且对公司的忠诚度高,从基本面具备更好开展好业务的条件.海外市场的艰辛（非洲的艾滋病/痢疾,以色列/俄罗斯……的人肉炸弹）、国内

7、市场地位基本奠定（销售不用花太多力气）及员工已经有良好的收入,公司的管理层和骨干员工广泛存在“小富即安”,不愿再奋斗,不愿冒风险,不愿走向海外,组织、业务、人心都缺乏斗志,安于现状.港湾：一箭三雕的假想敌人早期与国外竞争对手竞争,后期与中兴的竞争,组织始终处于激活的状态,如何激励组织成为任正非面前的难题,于是,成立港湾成为一个一箭三雕的谋略：激活组织：随着国内固定网、传输等业务的格局形成,华为与中兴的业务竞争激烈程度大不如前,中兴基本转到以PHS为主的经营方面.缺乏对手的华为,成为任正非的心病,为华为树立一个假象的