企业用人之浅见

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1、企业用人之浅见科技是第一生产力。从企业角度可理解为企业的创新能力、领导者的管理能力、及劳动者的实际工作水平。管理者基本分为决策者、高层管理者、中层管理者、基层管理者。决策者也指决策层，高层管理者也应是参与者。决策者应从企业的长远目标出发，合理安排短期的、中期的、长期的工作计划，制定相应的措施，保障目标的实现。中层管理者起到承上启下的作用。决策者事必亲躬，必将会引起管理的混乱，导致执行者无所适从。决策应有连续性，且书面化，以便执行、监督、考核，不能“朝令夕改”。私营企业发展到一定规模时，决策者会面临以下问题：1、自身的能力和思维是否能适应？

2、2、整个管理团队能否适应？如果英格兰足球队还用1966年时的经理、领队、教练、队员等的理念，试想：现在他们还能赢球吗？私营企业老板作为企业“王者”，仅须掌控好企业的经济资源，选择并善用“将才”，适当地下放“权力”，赋予相应的责任，充分利用各人的智慧共同创造财富。这样，老板也轻松，企业也能稳定发展，达到另一个高度。不管是高层管理者，还是中层管理者，抑或是基层管理者，至少应是本部门的“专才”，是业务技术骨干，同时具有一定的管理经验。他（她）对分管工作的每个细节都熟悉，能“授业解惑”。最忌讳志大才疏、外行领导内行等。当然，仅有“专才”也是不行的

3、，还需有“通才”。“通才”的作用体现在掌握局面、勾通协调等方面。针对企业的实际情况，设置工作岗位的不同，企业不仅需要好的管理者，更需要大量的基层劳动者。“三分经营、七分管理”“管理出效益”，管理者的作用是不言而喻的。管理团队的充满朝气、工作技能、工作方法、工作态度等是企业生存乃至发展的根本保证。如果管理者仅会提出问题而不去解决问题；或者不能正确解决问题，“治标不治本”；或者“打太极”，不敢或不愿承担责任，“做一天和尚撞一天钟”等，对企业来讲都是致命的。管理人员太多，必会造成效率低下等弊端，应建立明确的领导体系，追求“少而精”。一般来讲，企

4、业最直观的效益是由基层劳动者创造的。企业招聘员工，“有相关工作经验者优先，且年龄不超XX岁”更是屡屡出现在招工广告中。为啥？因为培训新手的成本非常之高：一是工作效率低下，二是容易犯错误。一旦犯错误，给企业带来的损失远不是熟练工与新手的薪金之差所能比拟的。再者，新手与熟练者同为公司一员，其成本价值可用下列公式计算：成本价值=薪金+培训时间+培训费用+后勤保障（福利）+给企业造成的浪费、损失等。从上述公式可看出，熟练者只有薪金高过新手。而时间，对于企业和个人都是耽搁不起的。而给企业造成的浪费、损失，用时间和和金钱计算，真能计算清楚吗？当新手掌

5、握相关技能后，如果企业不加薪，能留住人吗？长此以往，必将成为行业内的“黄埔军校”！何况熟练者“一个顶俩”，甚或“一个顶仨”。总的用人成本谁高谁低也一目了然。当然，作为后备人才的培养或技术含量较低的岗位使用新手也是必不可少的。谁不想拥有一支“精兵良将”的队伍？！有付出，就期望得到相应的回报。相对老板来说，企业的员工都是“打工者”。老板期望企业发展、壮大，创造最大的社会效益和经济效益；“打工者”则期望自己的价值得到体现，最大努力保障家庭及自身对金钱的需求。二者虽矛盾，却不对立。“给多少钱，干多少事”，老板满意吗？“干多少事，挣多少钱”，老板愿

6、意吗？企业是老板的，创造出的效益绝大部分也都是老板的。“打工者”得到的也就是企业应支付的合理“成本”而已。合理“成本”的制定是否合理？要参考同行业的市场平均水平，按实际工作岗位、工作性质、工作水平、技术含量、复杂程度等为主，工作年限等为辅综合评定。具体到某一私营企业，人事结构可按下列方式表述：老板---分管经理---主管---组长---员工。老板的工资暂不讨论；分管经理、主管、组长、员工的工资按相应层次分二至三档。相同层次分档是因为岗位的性质、实际能力等决定的；不同层次的分档是必然的；但要突出具有重要职能的岗位，不能一视同仁。随着企业效益

7、的提高，劳动者的报酬应“水涨船高”，可以控制在效益增长的幅度之内。这样，在物价指数不断拉高的情况下，切实保证员工的劳动不贬值。现时，企业的竞争就是人才的竞争。谁能留住并善用人才，谁就能占有市场。如果企业有一套完善的管理体系和薪金体制，何愁发展壮大？