沉思录读后感-报告

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1、沉思录读后感-报告沉思录读后感领导力大师本尼斯说，自己是再生者，创造了自己的人生，而不是被人生所创造。　　“原生者”和“再生者”的说法来自美国哲学家和心理学家威廉·詹姆斯。他说这是两种基本的人格类型。原生者的人生道路基本上是一帆风顺的，对人生的适应过程也比较简单。再生者的成长过程则充满挣扎与斗争。原生者感觉自己跟周围环境是和谐一体的，而再生者则跟周围环境有一种疏离感。　　哈佛商学院的泽尔兹尼克教授1977年发表了一篇经典文章：《管理者与领导者：他们有区别吗》。泽尔兹尼克引用了詹姆斯的说法，并进一步指出：管理者是原生者，他们认同并维护现有的秩序；领

2、导者是再生者，他们即使在组织中工作，也从未感觉属于组织，因此他们发动变革。　　你是原生者还是再生者？你是在创造自己的人生，还是在被人生所创造？你是在做正确的事，还是只是在正确地做事？——领导力“沉思录”之二　　本尼斯担任辛辛那提大学校长的时候，有一天凌晨四点还在处理堆积如山的文件，幡然醒悟到了领导与管理的区别：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”　　后来，本尼斯做了一个著名的概括：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。

3、”在做正确的事和正确地做事之间有绝对地区分吗？你现在手里正在进行的工作中，有哪些是在做正确的事，还有哪些你并不知道是否该做，而只是在试图正确地做（也许是错误的）事？不是读《沉思录》，而是沉思！　　2008年10月，在哈佛大学教育学院的办公楼里，著名心理学家霍华德·加德纳跟我说起他在报纸上读到的一则新闻：温?理在读马可·奥勒留的《沉思录》。他激动地说：“就算在这座楼里，大概都没有几个人听说过这本书。这就好像说小布什总统在读孔子的《论语》一样。”　　当时是加德纳和我，还有“学习型组织”的代言人彼得·圣吉三个人在对话。对我这个管理的学习者来说，这是非常

4、难得的机会：在《华尔街日报》2008年5月推出的管理大师排行榜上，加德纳排名第五，圣吉排名第十一。　　我说：因为听说温?理天天都读这本书，大家都去买，所以《沉思录》在中国卖得非常好。我又说：圣吉的《第五项修?》在中国也卖得非常好，已经售出近百万册了。圣吉说的，这本书翻过的人多，真正实践的人少，他很担心这种“表面知道”和“真正实践”之间的落差。　　其实，《沉思录》也是一样。尽管表面热卖，实际上真正实践的人有几个呢？温?理不仅是在《沉思录》，而且是通过读书在沉思。如果你要真正学习奥勒留，真正学习温?理，你要做的，不是表面上读读《沉思录》，而是要像日理

5、万机的奥勒留和温?理一样，每天抽出时间进行“沉思”。　　这是后面要讲到的领导者的八项修?之一：领导者沉思。加德纳把这称为“走上山顶”。同在哈佛大学任教的领导力大师罗纳德·海菲兹把这称为“走上看台”。领导力大师沃伦·本尼斯说：“反思是领导者从过去中学习的主要方式。”　　这里所说的领导者，是指发挥了领导力的人，而不是担任领导职务的人。他们可能是身居高位的权威，就像奥勒留和温?理，或者公司中的CEO和总经理，但是也可能是普通人。　　当然在许多情况下，有职权在手更有利于发挥领导力。但是海菲兹指出，有时候，权威反而是发挥领导力的负担。领导力大师吉姆·库泽斯

6、最喜欢讲的一个发挥领导力的故事，其主人公在一家冰淇淋公司担任助理的工作，几乎其他每一个人都是她的上司。你的思考方式是什么？——领导力“沉思录”　　根据本尼斯的观察，美国的组织生活是“左脑文化”，偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人，也具有同样的特征。因此，本尼斯倡导按本能行动：“我们的文化需要更多的右脑品质，需要更多的本能、理念、综合和艺术。当然，我们也是这样。”　　同时，本尼斯也倡导战略性思考，他所提出的基本步骤又是偏重逻辑和分析的：第一步，明确终点。第二步，描绘出具体路线，制成一份地图，标出可能的陷阱以及好处。第三步，客

7、观地考察这份地图，找出其中的软肋，进行修正。第四步，上路。　　你的思考方式是偏重逻辑型的，还是偏重本能型的？在本尼斯和我的对话中，他谈到了舒尔茨是怎么做出星巴克进军日本市场的决定的：靠本能，而非理性分析。你是否同样靠本能做出过重大决策？结果如何？本能是否可靠？本能的背后是什么？　　《沉思录》读后感　　一.人生　　人生是短暂的。再长也不过区区几十年上百年的时间，只需要轻轻的一个回眸，自己的生命已过了四分之一。不知道为什么，很多人想着要长生不老，也有人自怨自艾的期望上苍让时间停止。无论他们有什么不同，一个共同之处是：他们不能正视时间，正视人生。　　有

8、人之年里，我们需要合乎社会的理性和合乎人自身的本性的生活，淡定从容的看待人生的潮起潮落，如角力那样扎实自身的基础，以不变应万变。时刻保持