ERP沙盘常用策略

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1、ERP沙盘常用策略经营企业最为重要的一个环节就是公司的经营战略。经营什么?如何经营?怎样才能获取最高的利润?这是每一个公司决策层首先需要考虑的问题。很多的企业在经营伊始就犯下致命的错误，所以在过程中绞尽脑汁也无法使企业走出困境。为了能使读者在起跑线上就能赢得先机，笔者下面将列出几套成功的经典策略供读者在实战中参考。策略1：P1、P2策略1．优势该策略的研发费用较低，仅为6M。能有效控制住综合费用，进而使得利润、所有者权益能够保持在一个较高的水平，这样对于后期的发展非常有利，依照笔者的经验，第一年的所有者权益控制在44、45为最佳，第二年实现盈利后，所有者权益会飙升至57M以上。笔者就曾

2、以此策略在第三年扩建成lo条生产线，这是迄今为止扩大产能速度最快的一种策略。当然即使环境恶劣到第二年一个产品都没有卖出去而收不到任何的现金，依然可以轻松地坚持到下一年。如果要迅速扩张，以产能来挤压竞争对手的生存空间，这条策略无疑是最优的。2．劣势这种策略的劣势相对不易察觉，使用该策略可以在前期建立很大的优势，但在后期通常神不知鬼不觉地被超越，该类例子从普通训练赛到国家级比赛不胜枚举。原因有二：其一，P1、P2策略在后期缺乏竞争力，当大家都扩建起10条线的时候，P1、P2的利润显然不如P3、P4，所以被所有者权益相差20以内的对手反超不足为奇；其二，当同学用此策略建立起前期优势后，难免有

3、些心理上的松懈，赛场如战场，形式可能一日数变，如果缺乏足够的细心和耐心处理对手的信息，被超越可能性也是很大的。3．关键操作步骤以初始60M为例，详细操作如下(本操作步骤只做一般性参考，读者切不可完全照搬，犯教条主义错误)：(1)第1年第1季：研发P2扣1M，管理费扣1M，现金余额为58M；第2季：购买小厂房扣30M，新建2条P1自动线，2条P2自动线扣20M，研发P2扣lM，管理费扣1M，现金余额为6M。第3季：借人短期贷款加20M，订购原材料R3数量为2，建生产线扣20M，研发P1、P2扣2M，管理费扣1M，现金余额为3M。第4季：借人短期贷款40M，订购原材料RI、R2、R3数量分

4、别为2、2、2，建生产线扣20M，研发P1、P2扣2M，管理费扣1M，开拓全部市场扣5M，ISO开发9K扣1M，现金余额为14M，所有者权益为44M。其中研发ISO是因为权益保持尾数为4或7比较有利，不研发也没有什么利害关系，但权益尾数为3或6时借人贷款数额比上述尾数时少了10M，所以非不得以时还是要尽量控制权益尾数。(2)第2年年初本地P1投1M，P2投3M；区域P1投1M，P2投3M，借入长期贷款10M。1季度：到货原材料R1、R2、R3数量分别为：2、2、2，扣6M，订购原材料R1、R2、R3数量分别为：2、2、2，生产2个P12个P2，管理费用扣1M，现金余额为25M。以下省略

5、。第4季：市场开拓国内、亚洲、国际。ISO开9K；14K视权益的多少而定。在卖出6个P1、5个P2后最终权益可以达到57。第3年的贷款全部贷出，将所有应收账款拿出贴现，接订单应多接小单，最优搭配是每季产出就能卖出，其余细节就不赘述了。(3)使用环境该策略主要用在初学者的比赛中，当对手大多采用P3、P4时也可运用该策略。策略2：P2、P3策略这套策略可以称之为攻守兼备，推荐选择2条柔性线，P2、P3各一条自动线。1．优势此策略的优势在于使用者可以在比赛全程获得产品上的优势：P2在3、4两年的毛利可以达到5M／个，这时可以用三条生产线生产P2，达到利润的最大化，后期P2的利润仍然保持在4M

6、左右，而P3利润为4．5M左右，差距不是很大。此外，到后期生产P2的柔性线可转产其他产品，极大地增加了转产的机动性。总之，这种策略的优势概括起来就是全程保持较高的利润，无论战况如何都能处于比较有利的位置。2．劣势这套策略虽然可以使经营趋于一种稳定的状态，但倘若想要有一番大的作为必须要尽可能的再添加几分筹码，比如后期扩张时多开几条P4的生产线。3．关键操作步骤●因为P3最快也要到第二年3季度才能投入使用，所以应该把一条P3的生产线设置在3季度刚好能够使用，这样才能最大限度的做到控制现金流。●倘若读者考虑到广告等问题觉得在第二年生产P3没有什么必要，也可以到第三年初生产P3，这样可以省下一

7、条生产线的维修费用，折旧也可以推迟。需要注意的是要做到生产线和研发的匹配，严格控制现金流。●第一年市场可以考虑不全开拓，因为产品的多元化能够起到分散销售的作用，大可不必亚洲、国际市场全开拓；ISO方面，P2、P3对于ISO14000要求不严格，可以暂缓，但是ISO9000一定要开发，因为第3年市场往往会出现ISO9000标识的订单，拥有认证就能占得先机。●第2年由于市场较小，P2产能过大，可以考虑提高P2广告，建议初学者每个市场投入4M、5M就