和黄与新世界

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1、常董办研究部2001年第22期总第25期2001年11月29日星期四【编者按】在最近召开的6S工作会议上，集团主要领导根据应变、求变的思路，前瞻地阐述了关于推进行业战略、地域战略、财务战略、人才战略及组织战略的全新理念，这无疑是确保公司可持续性发展和再造辉煌的重要抉择，必将对华润的发展产生重大的影响。看不清这一点或者应对迟缓，我们就会被市场遗弃甚至吞噬。这绝非危辞耸听，因为发展战略直接关系到一家公司的兴衰成败，戴满桂冠的和黄与陷于困境的新世界即是最直观的前车之鉴。战略抉择造就和黄与新世界的盛衰荣膺2000年“全球千家盈利最高公司”名单榜首，盈利能力一度超越GE和万国

2、宝通的和黄，连续10年平均每年为股东带来27.3%的回报。而在恒生工商分类指数中与之比邻的新世界，则在困境中今年交出了22年来第二份差的业绩表，时光倒流回1979年，当年新世界总市值超过和黄的买主长实14.5%，位列“华资五虎将”之首。两大华资集团的旗舰，面对相同的营商环境和要素市场，不过二十年间的游弋，绩效上呈现出如此巨大的差异，对此做出探讨，值得引起正在制订发展战略的职业经理人的关注。一、同一营商环境·不同的绩效要弄清和黄与新世界之异同，以及两者差距的形成过程，拟从198221年开始，这是李嘉诚作为和黄主席交出的首张成绩单，而在同一年郑裕彤则取代何善衡成为了新世

3、界的主席；大致把终点放在2000年，因为回报不佳的公司在投资者的心目中已渐行渐远，失去了让人关注的意义。（一）在确定发展路向上，和黄在多元化中持续涵盖地产同新世界以地产为起点迅速多元化，使两者呈趋同之势，逐步把自己定位于工商类的综合企业。1．和黄作为从事综合业务的老牌洋行，在易主后进行了大幅的精简机构和业务重组，但又始终保持和凸现了其业务多元化的特性。其间除在地产发展上有过大手笔—1984年曾一掷20亿重建黄埔花园外，公司一直将物业出租列为主要盈利来源之一。附表一：和黄、新世界主要经营业务和黄主营业务新世界主营业务地产物业、航运有关服务、贸易及零售、石矿、建筑、财务

4、及投资据1982年年报地产企业、地产发展、酒店旅游业、土木工程与建筑、炼钢、冷气工程、船务、港口及有关服务，电讯及电子商贸，地产及酒店，零售及制造，能源、基建、财务及投资据2000年年报物业、基础建设、服务、电讯及科技、策略性业务附表二：和黄、新世界八十年代中的拓展和黄新世界●兴建黄埔花园，1991年建成1984年●兴建香港会展中心，1989年落成●收购香港电灯34.6%的股份●开发和经营葵涌6号码头●开展香港移动通讯业务1985年●收购Asiaterminal公司49%股权，经营葵涌3号集装箱码头●收购加·赫斯基43%的股权1987年1988年●收购亚洲电视47.

5、5%的股权●获大老山隧道24%股权●投资一系列基建项目212．本以地产上市起家的新世界发展，四年后的1976年即收购了47.47%的新世界酒店的股权，并将其作为经营酒店业务的旗舰；公司其他一些投资，显示它很早就选择了多元化。两家公司的年报（附表一）和80年代中各自拓展的行业（附表二）也能作为佐证。（二）在大力扩张期间中，和黄精心部署、进退有据同新世界率意而为、四方出击，直接影响到核心竞争力的提升，在经营绩效上由等距离差距，必然演变成云泥之别。1．李嘉诚以长实6.93亿港元资产控制了市值62亿的和黄，韬光养晦三年后走上前台，逐步演绎其发展大计，到1989年，和黄盈利即

6、达60.8亿港元，等于当年购价的10倍。●继续和黄前任主席韦理的“瘦身”行动，将3家公司私有化，关闭了两家业务不佳的机构。●重新部署3家二级公司经营整合后的贸易业务，同时推进原有的地产、航运、建筑和投资业务长足发展。●1985年用16个小时达成29亿的交易，以悭4.5亿的价格购进港灯，使和黄年盈利能力一举提升10亿港元以上。●1986年推出和记通讯，统筹电话、专线电视、传呼和资讯传通等业务，为培育九十年代的高盈利能力奠定基石。●1989年售出采石和贸易业务，明确地界定出集团的五大核心业务。2．兴建香港会展中心成功的光环，掩盖了80年代新世界在其他领域投资屡次败走麦城

7、的记录，使郑裕彤得以全身而退。●1981年与恒隆陈曾熙等联手出击，中标金钟二段上盖发展权。次年底因无银行资金支持，而被迫放弃该计划。●1983年购入香港船务60%的股权，引起股民的疑虑。●198421年与香港贸发局达成协议，兴建香港会展中心。该项目落成后，业内最高推测年回报率为50%，在当年香港最大20家上市公司的排名中，新世界由此而递进了3位。●1988年主导的华资集团收购英资置地的行动无疾而终。同年入主亚洲电视，终因无利可图于90年代中淡出。附表三：经营业绩（年报）单位：百万港元项目1982年1988年和黄新世界和＞新%和黄新世界和＞新%营业额3,7172,