B麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告

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1、CM//000819/SH-PR(97GB)麦肯锡公司管理咨询的标准流程——麦肯锡招商局项目2000年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。目录一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议三.参与项目工作的收获与启示1麦肯锡是一家全球性的咨询公司•战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司•在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言•在18个行业领域和36个职能领域的专业技能•为75%的“幸福500强”服务•最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位

2、•精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机2麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务•过去3年中完成了180多个项目北京分公司1995年成立•在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆上海分公司1993年成立•麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立3麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是麦肯锡认为，它的责任并不是•与招商局一起找出答案•将答案告诉招商局•经常向招商局领导汇报项目进展•到项目结束前才向招商局领导递，以获取及时指导和支持

3、交报告•帮助招商局建立起解决问题的流•替代招商局经理们来操作业务流程，并保证严格的标准程•对项目小组进行培训、转移技能•要求招商局的经理们创造奇迹，并提供一切必需的分析支持•提供外部观点和普遍适用的经验•无视招商局的专业知识和经验，使之与招商局的需要相适应•保证以事实为基础，以成果为驱•采用理论性的，以研究为驱动力动力的工作方法的工作方法4我们在项目小组里做些什么？•参加关键的会议指导委员会•设定方向由集团部分领导组成•批准建议•设计项目方法•参加关键的会议•保证分析工作及建项目领导小组•支持项目小组的工作并议的质量协助公司内的信息收集由麦肯锡领导和•提供专家支持•负责实施集团高级经理组成•收

4、集数据麦肯锡项目小组•进行分析(招商局项目小组)•准备沟通材料•计划实施全球专家顾问团技能传授培训专业人员支持•麦肯锡行业专•战略规则人员•调查和信息专业家•经营业绩管理人人员•麦肯锡职能专员•商业沟通专业人家员5目录一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议三.参与项目工作的收获与启示6麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余直接项目范围第一阶段第二阶段第三阶段制定产业政策方向并规划战略业设计具体的业务组合战略和关制订具体实施方案和具体的实务群键规划/管理流程施计划时间4-5周5-6周2-3周主要活动•访谈招商局高层管理人员•进一步分析业务组合•初步财务模型•选择主要客户进行

5、访谈•在招商局与主要业务部门领•制订实施计划•收集更新过的内部数据导访谈/讨论•与麦肯锡的全球专家就多元化集•举行专题讨论会评估和修改团企业管理进行讨论优化业务组合的战略选择•1-2个专题讨论会•对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查最终成果•关键管理流程的设计•制定业务组合调整规划业务组合•如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标•对招商局管理层进行全面培训•对招商局的业务组合进行深入的•与主要相关利益群体就战略方诊断•今后5年中的集团总体战略向达成一致–业绩差距和改进方向•所需的技能组合以及如何用•财务模型–重要的增长机遇购并、联盟来填补技能差距•为股市分析员提供的初步宣传/业务群规划/•对优先

6、业务的主要趋势和竞争状•业务组合调整规划模拟说明书流程态的明晰表达•潜在购并和联盟规划，及可•对招商局的优势和弱项的评估能的价值定位•业务重组的战略选择•总体战略方向•最高管理层日历•明确定义集团总部的角色和集团•董事会/主要委员会设计•具体的实施计划管控模式•具体的战略业务群结构–时间期限•制订初步的集团业务群结构•公司和主要业务战略规划流–职责划分程–阶段性成果•运营评审流程–具体资源•以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系7麦肯锡项目涉及四大块具体内容项目工作1.1评估、筛选各类业务1.产业政策/1.2重点分析核心业务业务组合战略1.3明确今后5年产业政策和业务组合2.1根据新的业

7、务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.战略业务群规2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的划购并设想3.1设计战略规划流程3.战略规划与流3.2设计经营业绩审核流程程3.3设计董事会决策流程4.1设定实施时间表和重要里程碑4.详细的实施方4.2明确实施工作职责划分案4.3计划所需资源8麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务麦