企业外部环境分析1

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1、第二章企业外部环境分析环境分析的行为过程搜索——找出环境变化和趋势的早期信息（号）。监测——持续观察环境变化和趋势，搜索其中的含义。预测——根据所跟踪的变化和趋势，预测结果。评估——根据环境变化或趋势的时间点和重合程度，决定企业的战略和管理。§2—1外部环境概述一、外部环境分类1、宏观环境—PESTN分析2、产业环境—波特的五种基本竞争力量分析模型分析目的：找出外部环境委屈业所提供的可以利用的发展机会，以及对企业发展所带来或构成的威胁。二、外部环境特点唯一性：企业面对的是唯一的外部环境，要把握其共性和个性变化性：不确定性，有可预测的和不可预测的，要进行动态分析。§2

2、—2宏观环境分析—PESTN分析Political政局稳定政府政策Economic宏观经济变量经济转型Social&Cultural价值观念、生活方式、教育水平Technological技术总体水平技术革新企业Nature地理、气候、矿产资源§2—3产业竞争性分析—Porter（波特）五种基本竞争力量分析模型后向发展可能对手、数量竟争实力进入壁垒顾客潜在进入者供应者产业内竞争者替代品生产者讨价还价能力威胁威胁讨价还价能力前向发展可能进入壁垒性价比五种基本力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获利的最终潜力。横向直接关系到盈利水平，纵向直接关系

3、到各竞争者的市场份额。竞争激烈——行业中不会有某企业获惊人收益缓和——各竞争者可获较高收益产业内现有竞争强度分析市场结构的划分主要依照以下四方面因素：买卖者数量产品的同质性进出的障碍信息完全性例：完全竞争市场大量买主、大量卖主产品无差异进出无障碍信息充分、完全、对称每一个企业都不具有市场势力完全竞争市场不完全竞争市场寡头垄断市场完全垄断市场以下因素会导致产业内竞争激烈（1）竞争对手数量多，实力相近获取资源、争夺市场的方式与能力相近产业成熟期市场容量不再增加例：家电、电视机、冰箱（2）产品缺乏差异各厂商争夺同一个目标市场（3）退出障碍大（a）制度障碍例：国有企业I:政

4、府为保持就业率而限制退出投资II：行政管理权限的划分地区间、行业间所有制间投资难以转移III：行政目标代替企业经济目标，视业务转移为官僚失败（b）经济障碍I：专门性资产在发展期要作为产品差别化手段在退出时难经用于其他场合II：固定成本比重盈亏平衡产量大，投资回收期长III：员工在情绪上的障碍下岗、换岗对员工利益的影响（C）信息障碍（4）其他（a）生产能力扩大方式市场需求在数量、质量、结构上的变化与生产能之间形成动态不平衡(b)产业投资目的取得财务利益，不规定死产业实现战略目标或战略性赌注(c)竞争者类型投资主体多样化，外国产业资本进入将导致竞争者类型多样化，使竞争强

5、度提高。经济学中的几个概念：1.规模经济2.企业退出行业的转移成本3.转换成本：买方从买甲厂产品转到买乙厂产品所支付的成本§2—4产业内部结构分析分析在同一行业中，企业之间在经营上的差异，以及这些差异与他们战略地位的关系一、战略集团（群体）（1）含义：战略群体是指同在一个行业执行类似战略的一组企业，它们对环境变化的反应相类似（竞争行为、大致的份额等）。（2）特征：战略群体的差异体现在经营活动重点的不同I：纵向一体化程度原材料——生产——装配——销售采购or自产渠道II：专业化程度产品系列宽度目标客户群体III：研究开发的重点新产品升级换代新技术质量优、成本低IV：推

6、销重点价格：维持高价或低价竞争销售：最终用户或扩大渠道五大竞争作用力对不同的战略群体施加的影响不同。（3）战略群体图见教材图2-3纵向一体化专业化ABCD有的行业整体上有好的增速，但从不同的战略群体来看却各有千秋，企业要选择适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。同一战略群体内的竞争，生产规模大，战略能力强的企业处于优势地位二、战略群体之间的竞争导致竞争激烈的因素有战略群体多、市场份额相近产品差异性小目标客户的重叠程度奉行的战略在关键因素上离散度大1、群体对外的抵御表现形式：为对方设置进入障碍、削弱供购者的讨价还价能力、减轻替代威胁。2、群体之间竞争——对同一顾客进行

7、争夺的程度、相对规模、产品或战略的差别化等3、群体内竞争——取决于优势差别意义：通过战略集团分析，从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，准确地把握产业中竟争的方向。§2—5竞争对手分析1.分析模型——Porter诊断4要素现行战略对手在做什么能力对手能做什么未来目标对手的驱动力假设对手对自身对环境的认识未来目标经营单位各管理层的目标母公司与经营单位的目标假设竞争对手对自己情况的假设竞争对手对产业中其它公司的假设2.竞争对手的反应对目前位置满意度攻击力度战略转移方向采取的报复行动脆弱性防御力度痛点目的：分析竞争对手可能采取的战略行动战略的实质成功的期望对