格兰仕成本领先战略分析

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1、出国与就业理理论探讨论探讨Work&StudyAbroad格兰仕成本领先战略分析◎林　伟　　浙江工商大学工商管理学院【摘要】任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。格兰转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，集中精力做微波炉。通过以低价培育市场，占领市场份额，完成自身规模和竞争力的跳跃式发展。运用成本领先战略扩大竞争优势，完美演绎了一场中小企业利用成本领完战略扩大自身规模完成自我发展的一场完美战役。【关键词】成本领先；战略；规模经济；竞合模式先进设备和技术，还将竞争对手都变背

2、景一、格兰仕成本优势的来源是什么为战略合作者。（2）以规模经济实现低成本战略格兰仕创建于1978年，前身是生产要素的不同低成本的获最广泛的被用来解释成本领先规模差异和规模经济得方式一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着优势来源之一是公司规模。当一项业规模差异和规模不经济与规模无关的技术优势让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、务的制造、营销、分销。服务或其他经验差异和学习曲线的政策选择让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮经济性职能存在显著的股模性经济性时、大志，格兰仕大举闯入家电业。在过去我们从以下几个方面分析格兰仕企

3、业与小企业相比就具有成本优势。10多年里，格兰仕微波炉从零开始，的成本优势的来源分析：当公司的规模扩大能带来较低的成本迅猛从中国第一发展到世界第一：（1）格兰仕竞合模式均时，就存在规模经济。兰仕完全执1993年，格兰仕试产微波炉1万台；常胜军队都是善于在战争中学习行了波特三大竞争战略的第一种——1995年，以25.1%的市场占有率登上战争的军队。格兰仕就是中国最善于总成本领先战略，仅用五年时间，就中国市场第一席位；1999年，产销突在竞争中学习竞争的成功企业之一。打败所有竞争对手，成为世界第一。破600万台

4、，跃升为全球最大专业化1998年，格兰仕实现了世界第一，清很显然，格兰仕降价打价格战并不是微波炉制造商；2001年，全球产销量华大学把格兰仕作为中国企业的竞争战略，而是实现总成本领先战略下的飙升到1200万台，并让国人又开始从战略典范，列为MBA教学典型案例。战术行动或策略。格兰仕并不是为打“光波炉普及风暴”中全面领略“高格兰仕并未止步于总成本领先战略的价格战而降价，而是为了持续确保实档高质不高价”的新消费主义。至成功，并未满足于打败国内市场所有现总成本领先战略而降价，即降价→2006年，格兰仕已经连续12

5、年蝉联了竞争对手，又开始全面实施国际化战扩大规模→降低成本→再降价→再扩中国微波炉市场销量及占有率第一的略。但是，格兰仕决策者很清楚自己大规模→直至垄断。当格兰仕微波炉双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口面对的是实力强大的跨国公司和风险生产规模在80万台时，就以60万台的销量和创汇双冠。1993年，格兰仕进莫测的国际市场，尚无与其对垒降价成本作为定价基础，在市场上大幅度入微波炉业在短短几年的时间内迅速竞争的实力。于是，格兰仕决策者采降价。产能在60万台以下的企业就会完成国内微波炉市场的整合过程，靠取一种超常规创

6、新策略：与当时全球亏损。格兰仕靠这种价格策略赢得了着大打价格战打到了全球市场份额第微波炉制造业三强——欧美日三大跨市场，迅速扩大了规模，每上一个台一的位置。2001年实现销售收入68亿国公司进行战略合作，利用国际资源阶，就不断降低成本和降低售价，由元。格兰仕目前的国内市场占有率稳实现自身低成本扩张。由此创造了一此而转化为价格竞争优势，获得更大定在60%以上，国际市场占有率甚至种国际化经营竞争模式，可称为“格的市场份额达到了35%。LG占去25%左右。如此看兰仕竞合模式”所谓“格兰仕竞合模（3）明确的政策选择

7、来，规模化、成本领先战略应该是格式”就是指格兰仕依托以低成本人力一般而言、与那些追求其他业务兰仕成功的关键。资源优势为主的动态比较优势先与欧层或公司战略的公司相比，实施成本美日三大跨国公司结成策略联盟，里领先战略的公司会选择生产那些相对哟美好低成本和广大的市场优势吸引简单和标准化的产品，并以较低的价其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕格出售。这类产品的销量大，有助于工业区，按照协议优势互补、互惠互进一步降低成本。在格兰仕进入微波利，合作生产微波炉关键配件。此合炉行业时，微波炉在小家电行业刚刚作方式又吸引来全球2

8、00多家微波炉兴起，较低的行业进入壁垒和微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策相对简单和标准化的产品生产带来的略联盟。格兰仕不仅以低代价获得了良好机遇使格兰仕做出了由羽绒服转582010年11月理理论探讨论探讨出国与就业Work&StudyAbroad入家电行业的决策，并最终使得格兰的发展。1．进一步完善规模经济以获得仕取得优势。（3）消除替代品威胁成本领先优势格兰仕有能力确保其产品和服务根据西方经济学原理，在达