第五章培训与开发

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1、HR人力资源开发与培训第五章本章内容人力资源开发与培训概述1培训需求分析2培训方法与培训技术3培训效果评估4大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作招行行长马蔚华：“我们在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不，一个是培训，一个是电脑！”。《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些基于学习型组织的企业国内最近的一些调查显示，针对不同层次的培训与开发项目在国内企业中正得到加强。培训与开发己越来越成为企业获取和保持竞优势的重要手段！第一节培训与开发的概述一、培训与开发概述员工培训与开发，指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的

2、行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为的定向改进以及潜力的发挥、确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。培训的含义员工定位orientation员工发展学习、培训、开发learning、training、development职业生涯计划careerplaning员工进入图：贯穿员工职业生涯的人力资源开发活动培训与开发的含义（2）准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体

3、绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。培训与开发的比较开发是指通过一定的途径使劳动者潜在的能力得到有效的呈现。培训是指培养和训练。只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。二、培训开发体系与企业战略两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估三、现代培训与传统培训的区别东西方培训观的区别文化差异的3因素：人们个性发挥程度；

4、尊重权威的程度；喜欢还是厌恶变化无常。——荷兰霍夫斯泰德在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做；在英国，除非受到禁止，否则什么事都准做；在法国，即使受到禁止，什么事也准做。四、培训开发系统三阶段管理模式需求分析与计划拟定实施与过程控制评估与反馈培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估标准过程控制有效的培训系统培训需求分析执行培训计划培训目标设置

5、制定培训计划培训效果评估情况分析：组织工作个人培训系统模型需求分析评估计划与设计培训方法进行培训开发培训材料培训环五、培训与开发的分类按照培训对象的不同，可以分为：新员工培训在职员工培训按照培训形式的不同，可以分为：在职培训和脱产培训传授式培训改变性培训按照培训性质的不同，可以分为：知识性培训技能性培训态度性培训新员工培训和在职员工培训按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员工培训和在职员工培训：新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职员工培训来说比较简单。在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职

6、员工培训。在职员工培训又可以分为：基层员工培训中层员工培训高层员工培训对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。在职培训和脱产培训按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训：在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况来选择恰当的形式。传授式培训和改变性培训按照培训的性质，可以将培训与开发划分为传授式培训和改变性培训：传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的培训。改变性培训指改变员工已

7、经具备的内容的培训。第二节培训需求分析一、培训需求分析过程培训需求与变革有关的培训纠正性培训开发性培训-这是一个培训问题吗？-谁需要培训?-员工准备好培训了吗?组织分析-企业未来可能发生的变化-了解现有职工的能力并推测出未来将需要哪些知识和技能工作分析-具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准之间的差距个人分析培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价

8、组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具体方法举例二、培训需求分析的方法访谈法问卷调查法经验预计法缺口分析法关键事件