管理会计在商业银行工作中的应用

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1、管理会计在商业银行工作中的应用　　一、商业银行管理会计体系　　（一）管理会计概述　　管理会计是企业加强内部经营管理的重要工具。管理会计是企业按照内部管理的要求，基于传统的财务会计、业务统计及其他相关信息数据，运用一系列专门方法和工具进行加工、整理、计算和分析，并生成特定量化的信息报告，以协助企业管理人员对整个企业及其内部各分支公司、责任主体的经济活动进行预测、规划、控制与评价考核，进而有效支持决策。　　财务会计着重展示、说明与解释企业过去的财务状况、经营成果及现金流量，突出的是反映职能。管理会计的分析成果主要应用于预测、规划、控制及考核领域，突出的是经营管理职能。　　（二）商

2、业银行管理会计体系　　商业银行管理会计主要依托于“全面预算管理”、“多维度盈利核算分析体系”以及“绩效管理”等管理手段，这些管理方式构成了商业银行管理会计体系的基本内容。　　全面预算管理侧重于事前的预算编制、预算执行和控制、预算分析、滚动预测和预算调整等活动，并与企业战略规划、业务计划和业绩评估相衔接；多维度盈利核算分析体系就是对银行各个维度的盈利单元进行涵盖全收入、全成本的盈利核算、分析和评估，作为成本核算与控制的手段，履行事中管理的控制和监督职能，同时，也作为连接事前、事后的桥梁，为事前预测和事后评价考核提供参考和依据；绩效管理以价值管理为核心，评价银行各级分支机构和人员

3、的业绩贡献并实施奖惩，是发挥事后评价和考核导向的核心管理手段。　　全面预算管理、多维度盈利核算分析体系以及绩效管理三者相辅相成，形成覆盖银行管理事前、事中、事后的完整管理闭环，共同支持经营管理决策，实现商业银行长期价值最大化的经营管理目标。其中，多维度盈利核算分析体系是其他管理手段的基石，是商业银行管理会计体系的中枢和核心。价值预算以多维度盈利分析数据为基础和导向，实现分机构、业务条线、客户、产品等多维度的全面预算管理。预算分析需要将多维度盈利分析的实际业务数据与多维预算数据相对比，以支持业绩评价考核和经营决策。绩效管理以多维度盈利分析信息为基础，综合财务会计和其他统计信息数

4、据，根据实际业务合理调整因素，对多维度经营单元和个人进行评价和考核。　　二、商业银行管理会计的应用　　（一）全面预算管理　　预算管理是管理会计重要的组成部分，是企业战略执行的重要工具，目前代表性的预算管理模式主要为“全面预算管理”和“超越预算”。　　“全面预算管理”是企业通过系统的经营规划、事中过程控制和绩效考核，引导企业实现当期经营目标和长远战略目标；“超越预算”主要运用多种预测、绩效管理方法，将预算目标与绩效考核分开，以克服传统预算的弊端。银行目前主要使用的是“全面预算管理”模式。　　全面预算管理预算编制模式主要是“自上而下”、“自下而上”“上下结合”三种预算编制模式。“

5、自上而下”的预算编制模式优点是强调集权管理，上级直接分解下达目标，效率较高；缺点是不利于调动下级机构积极性。“自下而上”的预算编制模式。优点是强调分权管理，有利于调动下级机构积极性；缺点是容易形成预算松弛，不利于整体把控。“上下结合”预算编制模式。优点是集权与分权相结合，规避前两类预算模式的缺点；缺点是上下结合、往复博弈效率较低，不易达成共识。　　在实践中，商业银行多采用“自上发起定调、自下编制、上下结合”的预算编制模式，具体操作如下：　　（1）自上而下下达目标。一般银行由总行发起基于全行的总体经营目标，明确传导总体战略要求。总行基于形式判断与自身发展定位，在听取多方意见的基

6、础上确定下年度全行效益、质量、规模、结构等主要经营目标。例如：按公司、零售分别确定全行规模发展目标、不良资产控制目标、利润增长目标，并细化资产负债结构、收入结构、产品、客户结构调整目标等，为全行预算编制提供明确的方向指引，有效防止预算主体各自为政，预算编制一盘散沙。　　（2）自下而上结合实际。在总行主体目标的指引下，分行发挥主观能动性，结合自身实际，细化制定本单位?l展目标，自主编制并上报预算。既能较好的调动下级单位的积极性，又不会造成分行目标大幅偏离全行经营导向。　　（3）上下协调一致，下达预算。总行对分行预算编制的合理性进行审核，提出审核调整意见，通过沟通争取达成一致，如

7、仍有异议，由管理层裁定，最终完成预算下达。　　（二）多维度预算管理　　由于银行业务属性的特殊性，银行预算编制不单单拘泥于机构维度，分产品、分条线、分渠道明细维度预算编制，也是构成银行预算的重要组成部分：（见表1）　　（三）资源配置管理　　变“与上级博弈”为“靠自身挣取”。商业银行常使用灵活选择激励资源与挂钩的预算目标，前提是预算目标与分配资源必须高度相关。变“与上级博弈”要资源为“靠自身挣取”，预算目标挂钩权重规则也可多样化。（见表2）　　例如：某银行采用“成本收入比”加“存款日均增额”费用配置模式：分