企业VS管理咨询的七种“心病”

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1、近年来,聘请管理咨询公司帮助解决管理问题、提升管理水平的企业越来越多了,并且随着管理咨询业的不断成熟和发展，企业作为咨询客户变得越来越成熟、越来越理性。企业在选择管理咨询公司时，从原来的只是听过某位讲讲师的一节课就选定一家咨询公司，到现在对咨询公司的知名度、专业定位、咨询师的过往经验和成功案例、价格和服务口碑等各方面都要事前详尽了解；从只是简单地电话沟通就基本确定一个咨询项目，到现在要经过初步交流和筛选、吸引众多咨询公司参加现场“面试”、咨询公司办公现场考察、过往客户拜访等流程反复地选择后才能最后选定合作的咨询公司。因此，企业选择适合于自己企业的咨询公司的“命中率”大

2、大提高，为咨询项目的顺利实施打下了良好的基础。尽管在选择引入咨询公司时，企业客户日渐成熟，但是，目前国内的管理咨询项目仍然存在着咨询效果不理想、客户满意度不高的问题。很显然，这主要是在项目实施过程中产生的问题。究其原因，除了有咨询公司本身的技术、管理和服务方面不到位的问题之外，根据我们的咨询实践，客户在咨询过程中能否有良好的心态来配合咨询公司，对于项目的成功实施有着很大的关系。尤其是国内的中小型企业，由于几乎没有或者很少有与咨询公司合作的经验，面对管理咨询，往往表现出这样或那样的种种“心病”，以下是企业面对咨询公司常见的七类“心病”：一、继续选择型继续选择型的企业典型

3、表现为在咨询公司已经进入企业，并开始了咨询项目的实施，但企业的心态却仍然停留在对咨询公司的“选择”心态中。因此，在咨询项目启动以后，企业的主要精力不是花在如何和咨询公司一起把项目做好，而是忙于每天对咨询顾问师进行各种“测试”，以确认自己当初的选择是否正确。曾经有一家企业在引入咨询公司后，企业的总经理每次和咨询公司的项目总监进行沟通时，都是对顾问师的日常言行、专业技能、个人性格爱好进行反馈，而由于总经理的示范作用，该企业的部分一般员工也以发现了咨询顾问师的某些“不够职业”的特点而开心：比如说话的语调、性格脾气是否适合做顾问师等，甚至热衷于每天用一些不存在的问题来“考”顾

4、问师。这类“心病”产生的根本原因是企业对已经选定的咨询公司仍然存在着很强烈的不信任，对已经做出的选择没有信心、患得患失，害怕自己选错了“对象”，因此迫切希望知道自己选择的最终结果是否合理。表面上看这种心态无可厚非，但如果长时间地沉浸在这样一种心态中，则对项目的顺利实施非常有害。由于每一个项目的开始阶段，往往会因为顾问师的一些工作的风格和方式与客户企业文化的不兼容，而不可避免地存在一段“磨合”期，这与顾问师的专业水平无关，只是磨合的时间和难度不同而已。在这个阶段，，非常需要企业尤其是是企业的高层给予充分的理解和支持，以主人翁和合作的心态，将精力放在如何和顾问师一起把项目

5、管理和实施工作做好，才能顺利地渡过“磨合期”。如果只是以测试者的心态，去急于验证自己对咨询公司的选择是否正确上，则很容易将正常的“磨合”表现，看成是咨询公司不够专业或职业化的体现，从而产生对咨询公司和顾问的不信任，影响项目的顺利实施。企业对咨询公司和咨询顾问的选择应该在进入企业之前完成，进入企业后则应该疑人不用，用人不疑，全力配合咨询公司渡过与企业的“磨合”期。二、过度依赖型过渡依赖型的企业，其思维逻辑是：我既然请来了咨询公司，就万事大吉了，由咨询公司帮我把问题解决就行了。因此不管大事小事，从方案本身的起草与实施，到配套表格和通知的发布，一律由咨询公司承担，自己成了“

6、甩手掌柜”，对项目的要求只有一个：“能顺利实施，公司高层和员工都没意见，最好能傻瓜化操作就更好了。”过度依赖型的企业是对管理咨询项目实施过程中企业与咨询公司的地位和作用没能正确地定位。从双方的合同交易关系来说，咨询公司是服务提供商，企业是服务客户，咨询公司只要把服务提供好，让客户满意就可以了。但是，由于合作的事项是管理咨询服务，其实质是咨询公司用先进的管理理念、工具和方法帮助企业提升管理技能和水平的过程。对客户来说，咨询的收益不仅仅是咨询公司的提供的方案内容，更重要的是，客户要在全力主持和能与项目的过程中，学习管理的观念和管理工具的使用方法，也就是收获“鱼”，还是收获

7、“渔”的问题，如果不能参与进来，则肯定无法获得更加宝贵的“渔”了。三、犹豫不决型曾经有一家以承包工程建设为主业的客户，在经过顾问师的诊断和分析后，认为过去管理中存在“效率低下，责任不清”的问题是由于其组织架构没能和工程项目的业务特点相适用，顾问师建议应采取矩阵制的组织架构，以加强项目管理。本来顾问师已经和客户的负责人充分沟通过，现有架构与新方案之间的优劣利弊，也评估过新方案实施之后的风险。可是由于客户负责人对新方案的某些细节的方面过于看重，总试图寻找一种更佳的“没有缺点”的方案，使得新方案长达六个多月也没有实施。上述案例是典型的犹豫不决型的客户，其原