以流程管理打造企业竞争优势

《以流程管理打造企业竞争优势》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、维普资讯http://www.cqvip.comVo1．3lAdd湖北电力2箜007年鲞l2型月Dec．2007以流程管理打造企业竞争优势聂东梅(湖北省黄龙滩水力发电厂，湖北十堰442000)[摘要]外部环境正在发生根本性的变化，企业要生存与发展，必须求变。一条可行的变革途径是以“流程”为切入点，通过对流程体系的“系统设计、系统实施”带动整个管理体系的创新，构建“流程型组织”，同时，将流程管理“机制化”，使企业获得持续的成功。[关键词]流程管理；企业管理；电力企业[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1006—3986(200

2、7)增刊2-0027-03的，成功的企业必然有成功的流程；(2)流程优化可1新环境下的赢家——自组织型企业带动整个企业系统的优化。企业系统包括：资源要企业面临的新环境可以透过变化、竞争、用户三素(人、设备、资金等)和结构性因素(组织、流程、文种力量得以体现：新技术和新管理模式层出不穷，变化等)。流程的联系面广泛，通过“流程”，可以将战化已成为一种常态，不适应者必将被市场淘汰。随略、组织结构、绩效体系、企业文化乃至人员、设备等着贸易和投资壁垒的逐步拆除，更多行业面临着来各种要素联系起来，可以通过流程优化带动整个企自国际的竞争，在中国许多行业

3、管制已被取消，许多业系统的优化。过去垄断性行业正走向市场化，竞争加剧。当今世3典型企业流程问题的“标"与“本"界用户主宰市场，要求日益增高，要求企业以大批量生产的价格满足个性化需求。中国典型企业存在以下流程问题：有流程文件，在新环境下，企业进行着种种变革的努力，以求但缺乏执行的意愿，或因脱节而无法执行；各部门只生存发展。许多企业将非核心业务剥离，通过资源关注局部效率，没有人关注整个流程绩效；流程没有聚焦以塑造专业领域的竞争优势；组织机构日益扁责任者负责管理，往往在危机发生时才检讨流程；更平化，以实现对客户需求的迅速响应，适应环境迅速没有将

4、流程设计与IT设计结合起来，企业内部存在的变化。但笔者认为，新环境下赢家在本质上应当大量的“信息孤岛”等。是“自组织型企业”，即：企业的“外部环境、战略、执上述流程问题具有下述的三个最深刻的根源。行系统”三者间保持着动态平衡，而且企业具备自3．1职能型管理发的平衡机制。每个部门都是一个利益中心，边界极为明显，协调成本高。各部门之间有一堵“坚固的部门墙”，横2以“流程"切入，带动组织创新向岗位间的沟通困难，整体反应速度慢。此外，由于近年来许多新管理理论获得了巨大成功，如：丰在职能的设计时较少考虑流程运行的需要，职能的田公司通过实施以“消除浪

5、费”和“柔性生产”为特划分容易出现重叠或空白，从而容易产生部门冲突。征的精益生产适应了降低成本，多品种小批量供货3．2缺乏系统设计的要求，成为世界级汽车制造企业。各种管理理论没有面向战略的流程体系是没有导向性的，不从不同层面切人，有着不同的关注重点，精益生产选知为何而存在；没有与组织建立关联的流程将因流择“消除浪费”作为切人点，而流程管理则以“流程”程与组织脱节而造成流程无法执行；没有与绩效建为切人点。选择“流程”作为企业系统优化的切人立联结的流程体系，使流程的执行缺乏必要的激励点，具有如下优势：(1)流程状况与企业的竞争力具和约束手段；

6、没有与IT建立关联，使得IT原本可以有直接相关性。企业是通过流程为客户创造价值发挥的“自动化、远程交互、信息共享、决策支持”等功能不能得到应用。【收稿日期]2007—12—103．3对流程缺乏管理[作者简介]聂东梅(1971一)，女，江西景德镇人，会计师。流程改进是条长路，不可能指望通过一次流程·27·维普资讯http://www.cqvip.com箜鲞型湖北电力VDo1．3lAdd2007年12月ec．2007重组就能从根本上解决问题。流程管理的缺失就导注。与现有流程改良相比，流程重组强调根本的致流程优化的机制缺失，在这种情况下，企业的

7、上上创新，需要高层支持才可能推动。(4)可行的实施下下往往是在当“消防队员”，即：当危机出现时，才方法。变革要根据实际情况，不切实际的期望是危引起警觉，才来思考流程是否存在问题，是否需要改险，招致的阻力可能使项目失败。(5)正确理解流进，而不是将问题管理和标杆管理作为日常工作，将程重组与IT的关系。没有IT技术支持，流程效率流程的改进日常化。要显著改善，实现扁平化的组织是很难的，但必须认识到流程重组不等同于技术，它实质上是管理变革。4构建系统化的流程管理体系5．2应遵循的四项原则4．1目标取向(1)明确目标及投入，保证相关人员的参与通过系

8、统策划，实现“职能型组织”向“流程型流程重组的目标应当根据企业的实际情况来确组织”转变；建立系统化的流程管理机制，通过流程定，需要抓重点问题和瓶颈问题，合理确定里程碑。的持续改进，带动企业整体