人力资源管理师串讲笔记(1)

《人力资源管理师串讲笔记(1)》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧[[企业组织机构的设置与调整/组织机构的设置]][组织结构的类型]1直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。²优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。²缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大

2、问题。²适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。²特点：u厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。u职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。²适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

3、3事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。²优点：u权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。u各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。u各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个

4、企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业u各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。²缺点：u容易造成机构重叠，管理人员膨胀u各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。²适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。²优点：u将企业横向、纵向进行了很好的联合u能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来u较好地解决了组织结构相对稳定和管

5、理任务多变之间的矛盾分享中人网·共建中人网PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建Ùwww.fineprint.com.cnwww.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧u实现了企业综合管理与专业管理的结合²缺点：u组织关系比较复杂5分公司与子公司的异同u子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。u分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业

6、。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。[影响和制约组织结构的因素]1、信息沟通6项基本要求：（1）明确工作内容和性质、职权、职责关系（2）渠道短捷高效（3）信息必须按既定录象和层次有序传递（4）在信息联系中心设置称职管理人员（5）保持信息联系连续性（6）重视非正式组织中信息的沟通。2、技术特点3、经营战略4、管理体制5、企业规模6、环境变化[企业部门的划分及其结构模式的选择和规划]企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部

7、门结构。部门结构设计包括两方面的内容:1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门2、将他们组合起来形成特定的部门结构※设计中最关键的是对部门结构的选择和规划[部门结构的不同模式]部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。分享中人网·共建中人网PDF文件使用"pdfFactoryPro"试用版本创建Ùwww.fineprint.com.cnwww.China

8、HRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧1.以工作和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。最大优点是具有明确性和高度稳定性。缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2.以成果为中心来设计部门结构,通常表现