小型合伙企业管理三忌

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1、应用：自然人出资小型有限责任公司、自然人合伙企业创立初期在管理上可应用本商理，避免走弯路。内容：近年来，越来越多的有志之士勇敢地投身商海，走上创业的道路。由于资金、经验不足，加上为了降低风险，这些企业往往采用广义的合伙企业（即有限责任公司或合伙企业）的企业类型，这是比较合理可行的一种选择。但由于这些企业初创期一般规模较小，管理经验不足，加上股东之间缺乏磨合，很容易产生管理混乱、股东扯皮的现象，甚至出现股东分家、企业管理不善破产现象。那么，如何避免这些现象，使企业管理迅速走上正轨，为企业迅速成长创造良好的管理条

2、件呢？　　笔者认为，要解决这些问题，小型初创合伙企业在管理中应该避免三种容易出现的情况，合称“三忌”。这“三忌”是：一忌股东干政、二忌“民主”分权、三忌公私不分。解释：小型初创企业一般采用广义的合伙企业（即有限责任公司或自然人合伙企业）的企业类型，这种企业类型可以解决企业初创期资金不足的问题，也可以降低投资风险。但由于存在几个股东，投资主体分散，很容易出现股东之间的磨合问题，严重时会使公司管理混乱，经营陷入瘫痪。要解决这类问题，要从企业基本制度入手，避免出现三类管理问题，即三忌。　　一忌股东干政。所谓股东干政

3、，即股东利用自己的出资人身份对公司日常经营管理直接干预。股东是企业的出资人，在其出资范围内对企业承担责任，获取应得利益，可就公司重大问题发表意见，并选举、聘任公司负责人，或具有被选举权，自己出任公司负责人，这些都是股东的权利和义务。然而，股东并不等于公司负责人，只有在被选为公司负责人时才具有负责公司日常经营管理的权力。因此，对于不是公司领导的股东，不能对公司日常经营进行直接干预。如有意见或建议，应通过股东大会正规程序进行反映，或通过公司股东大会更换公司负责人。　　曾经在90年代风光一时的家电企业爱多，近年来已

4、销声匿迹。究其原因固然有多方面，但其初创时没有注意股东干政的问题，就为其覆亡埋下了祸根。早在公司创立初期，便出现过股东干涉胡志标工作的事情，虽然在后来几年时间由于胡志标工作得力使爱多发展迅速，然而股东之间又开始了“商标权之争”，最后这家企业活活被拖垮。　　本人创办的这家公司有两位股东，本人是小股东，但由于熟悉业务，被选为公司负责人。在公司创办初期，大股东经常不与我商量，直接到公司指挥员工的工作，员工不知道应该听谁的。由于大股东对业务不熟悉，经常造成公司损失，管理也变得极度混乱，公司有夭折的危险。我由于是小股东

5、，力量弱小，本来打算离开，但后来经过思考决定与大股东进行沟通，表达自己的意见。大股东经过这件事也认识到自己的问题，认识到只有公司良好发展才符合其根本利益，于是采纳了我的意见，不再干涉日常经营。就这样，我的公司度过了创办以来最大的一次危机，也因此获得了良好发展。　　股东的最大利益与公司的最大利益是一致的，只有公司好，股东才能实现其投资价值。因此股东应认真选择公司的负责人，对其提出经营业绩指标要求。但在公司负责人确定后应充分尊重、支持，这样才能团结一致将企业搞好。　　二忌“民主”分权。所谓“民主”分权有两层意思：

6、一是股东之间为了求得一种所谓的“平衡”，按资分配行政职务，人人有份，永不落空。二是权力分散在几个人手中，设有董事长、总经理、副总等许多高层职务。大股东做董事长，小股东就要求当总经理，最不济也要弄个副总当当。一个小型企业，人不多、业务不大，老总倒不少。这种情况可以说十分普遍，甚至很多人觉得很合理。然而，所有权不等于经营权，出钱不等于出力，有钱更不等于有能力。公司行政职务的安排，应该本着对股东利益负责的原则，而股东最大的利益在于企业盈利最大化，因此行政职务的安排应该充分考虑职务担任者的能力，而不是股权。当然，在一

7、些重要职务安排上体现资本意志是无可非议的，但并非都要资本拥有者本人担当，如本人具备这样的能力当然很好，如果不具备，可以委托可靠的职业经理人担当，用公司章程等公司规章来进行约束控制。另外，小型企业管理权限不宜分散，最好不要分设董事长、总经理，更不要轻易设副总，因为小型企业管理行为较单一直接，分权容易造成多头领导和互相扯皮。　　我朋友和另外3个股东开了一家小餐馆，我朋友出资40％，是最大的股东，但却是个外行，正因为是外行，反而怕被骗，因此强行当了董事长。二股东出资30％，是位餐饮业内人士，委屈地当了总经理。而另外

8、两位都出资15％，一位是内行，一位外行，内行要求当副总，外行不干了说你当我也当。就这样，一家只有10张桌子、5位小工的小餐馆，有了4位老总。在日常管理中，4个人都是老板，4个人都要发号施令，4个人都互相不服，互相扯皮。甚至出现了董事长同意打折，总经理收钱时不买帐的笑话。最后这家餐馆仅仅三个月就倒闭了。　　本人在开办公司的过程中，曾与大股东分别担任了总经理和董事长，后来事实证明我们这家小公司只能有一个