不织布 无纺布 纤维 纺织 染整

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1、第五章個案分析結果第一節個案公司之策略形態分析本研究參考司徒達賢（2003）策略形態分析法之觀念，依下列步驟分析個案公司現行之策略管理內容：步驟一：依照策略形態分析法之觀念架構，考量各項議題構面及問題設計問卷，作為溝通策略之基本工具。步驟二：針對公司總公司、主要事業單位（包含自有品牌事業單位、專案代工事業單位、不織布及環保濾材產品事業單位等）及支援單位（包含廠務單位、研發單位及總管理單位等）之主要管理人員，蒐集個別之觀點及意見。步驟三：針對所蒐集之內容，彙總分析觀點與意見之異同處，做為進一步討論之基礎。

2、步驟四：透過溝通整合會議之過程，使各單位之主要管理人員得就所有策略構面之議題經由充分之討論而達成共識。步驟五：針對步驟四，依策略形態分析法系統整理個案公司現行及未來的策略形態，並探討執行策略之行動方案。個案公司透過內部整合會議作充分的討論及溝通，促使各主要單位之管理人員不僅對公司未來之經營形態能有清楚的規劃及共識，同時藉由討論的過程，亦使得各主要單位之管理人員重新思考各項策略之問題，從而發現組織本身之資源及能力，以及未來可發展的方向。為行文簡潔，以下之說明主要以整合後達成共識之意見為主，首先說明公司組織

3、之經營形40貌，再就事業、總體及網絡定位三種策略層級說明個案公司現行之策略形態，以及從現階段邁向未來之策略態勢及應採取的相關策略行動。一、公司組織之經營形貌部分：各單位在整體經營策略方面，除對未來之形態有意見上之不同外，對於目前之經營形態及未來策略定位及發展方向，意見頗為一致，未有明顯差異。以下依照意見整合前後加以彙總說明：1.公司目前經營形態整合前後各單位主管看法均頗一致，認為個案公司之現行經營形貌：(一)分權式利潤中心制之營運管理模式(二)以人為中心，上命下達：橫向之溝通及管理不佳，資訊及資源無法共

4、享，人力、營運及管理之資源未充分整合2.未來經營形態：整合前各單位主管看法之不同在部分主管人認為組織間互動及配合需加強，各自獨立運作，發揮所長。經溝通整合會議後對公司之未來經營形態及應採行之策略作法形成共識：(一)成為營業額達一定目標且股東投資報酬率達一定水準之企業，創造公司及股東之最大利益(二)設置擔負策略責任之利潤中心，使得利潤模式及目標執行更透明化(三)組織間橫向溝通及支援運作良好(四)品牌、代工業務、環保濾材等目標需搭配公司整體業績及利潤目標展開3.未來之策略定位與發展方向：整合前各單位主管都認

5、同目前組織架構中各單位的策略目標及功能定義需更加明確；並需加強單位橫向溝通與提升資源共享效益：(一)各利潤中心之利潤目標需更明確定義41(二)各利潤中心之經營策略重新制定(三)檢視公司核心資源及優勢，重新配置資源經溝通整合會議形成共識，對未來定位及發展方向應採行之策略作法：檢視公司核心資源及優勢，尋求適當的產業定位，並重新檢視資源分配的情形或重新分配資源，留下可為公司帶來成功的產業。不織布製程技術機械設計衛材產品設計消費性產品功能性不織布生科產品環保濾材產品圖5-1個案公司之核心能力與策略定位個案公司基

6、於組織實力及核心能力考量，決定未來在纖維產業→不織布產業→加工產品產業之走向與重心為：(一)不織布為公司最主要的關鍵產品，各項末端加工產品之價值取決於不織布產品之研發；(二)成為末端產品之供應商；(三)末端加工產品仍以不織布有關之產品為範疇：1.透過策略聯盟方式來強化行銷能力及提昇市場進入速度：(一)自有品牌業務：(1)因應賣場經營模式之國際化，成為國際供應商或國際品牌之形象，強化與賣場談判的能力(2)台灣地區品牌→大中華區品牌42(3)提升屬區域型決策通路之銷售，擴大品牌之規模，成為大中華區品牌。(二

7、)OEM/ODM業務：(1)以「規模」創造獲利(2)以「規模」提升組織實力2.建構垂直及水平整合之平台3.建置負有策略責任之利潤中心制度針對前項共識，公司決議未來應採行之策略行動包括：1.核心技術之基礎需紮實，重新檢討研發及品保人力品質及作業規範2.核心產業之聚焦，確保產品、機械及人力等投資與核心產業攸關3.內部各項作業流程及規範之落實(一)人員執行之落實度(二)內部跨部門之溝通或資訊交換之功能(三)人才培訓及技術及知識之傳承(四)意見及創意之公開且暢通之管道4.策略目標及功能定位清楚之組織架構二、事業

8、策略形態：事業策略是策略決策中最基本、也是最核心的策略決策，因此在整合各單位之觀點並使其在各項構面上能有一致性的看法，應是作業中最為重要的步驟。在事業策略的策略形態方面，個案公司各單位主要意見之差異，主要來自各事業單位仍居於本位主義之思考下所產生：例如在產品線的廣度及特色方面，品牌經營績效降低之原因。此外，在目標市場之區隔方式與選擇上，也呈現較多不同的看法。以品牌經營績效不佳之原因為例，品牌事業單位將原因歸責於新功能性產品未能如期提出，以及